企业资源计划的核心十篇-pa视讯

企业资源计划的核心篇1

abstract： for small and medium-sized enterprise， human resources planning exists many problems， such as serious lack of planning， planning is away from the actual， support system is not perfected， and lack of human resources management specialized personnel. the main reason is enterprise development strategy is not clear， the managers at all levels do not have a comprehensive know about planning， and human resource manager is lack. to formulate and implement effectively human resource planning， we must clear about the human resource planning strategic target， determine the core talents， strengthen the human resources base function， improve human resources personnel quality， and optimize human resources planning work environment.

关键词： 中小企业；人力资源管理；规划

key words： small and medium-sized enterprises；human resources management；planning

中图分类号：f272 文献标识码：a 文章编号：1006-4311（2012）35-0133-02

0 引言

人力资源规划是指为实现企业总体发展战略和生产经营目标，根据内外环境条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源进行供求预测，采取相应的政策和措施，有效激励员工，最大限度地开发利用企业人力资源的过程。人力资源规划工作是组织可持续发展的保障，其重要性对于寻求发展壮大的中小企业尤为突出。

1 中小企业难以制定有效的人力资源规划的主要原因

1.1 人力资源规划在制定过程中缺乏充分的依据 由于中小企业的管理大多只强调经济效益，公司管理层往往只关注业务部门和财务部门，人力资源配置不够充分，人力资源管理无系统、完整、成熟的支撑体系，远远滞后于业务管理。在实际规划工作中企业的高管层、业务部门、人力资源部门之间缺乏密切协作，对人力资源规划不够重视，使人力资源规划往往流于形式，可执行性较差。加之大多数中小企业无明确的战略规划或者企业战略模糊，人力资源部在做人力资源规划时没有一个明确的目标和方向，无法实现从企业战略规划——人力资源规划——人力资源规范化管理。

1.2 人力资源规划的制定有一定的局限性 人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分，同时也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容，而这些内容又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等等提供了方向指引和依据。大多数中小企业都存在组织机构不健全、人员配置不完善，人力资源管理不规范等问题，hr们在制定人力资源规划时很难能摆脱现实情况的困扰，高瞻远瞩的去规划企业较长期的人力资源，大多是头痛医头、脚痛医脚，各级管理者们也没有充分意识到人力资源规划的重要性和前瞻性，使得人力资源规划缺乏长期效应，跟不上企业发展的节拍。

1.3 人力资源规划跟不上企业外部环境的变化 企业人力资源管理人员在做人力资源规划时应充分考虑企业的内外部环境，并依据企业的战略发展规划制定有一定前瞻性的符合企业经营特点的人力资源规划。由于各行各业不同的外部环境和内部需求，企业需要不断的调整自已的经营战略和管理模式来适应外部环境的变化，多数中小企业在人力资源管理上方法简单，注重时效，缺乏长远打算，人力资源规划也都是纸上谈兵，难以应对企业外部环境的变化。

1.4 缺乏人力资源规划的专门技术与人才 由于中小企业人力资源整体素质不高，专业人员很少，人力资源管理者专业知识不足、专业技能不够，往往凭所谓的经验或感觉办事。企业的领导们对人力资源管理工作不够重视，很少安排人力资源管理者进行系统的人力资源管理知识的培训学习，使得企业在做人力资源规划时，缺乏专业知识支撑，没有管理咨询，很难作出专业的人力资源战略规划。

2 制定人力资源规划对企业的重要意义

2.1 人力资源规划是保证企业生存和发展的有效工具 企业要发展，人才是关键，人力资源规划是保证企业生产经营正常进行的有效手段。企业内外部环境的变化及企业战略发展目标的调整，都会对企业的人力资源的数量和质量有不同的要求。人力资源规划就是要在分析企业内外部环境变化的前提下，对企业的人力资源现状、未来的人力资源需求和供应进行准确预测的基础上，制定人员的招聘、培训、考核、激励等计划，以满足企业对人力资源的动态需要。

2.2 合理利用人力资源，降低人工成本，提高劳动效率 中小企业由于内部人力资源配置的不合理，使企业常常出现人岗不匹配、看似岗位缺员实际冗员的现象，不能实现人尽其才、物尽其用。企业可以通过人力资源规划，对现有的人力资源结构进行分析检查，找出并解决影响人力资源有效运用的主要矛盾，调整人力资源配置情况不平衡的状况，谋求人力资源的合理化使用，通过提高企业的劳动效率，降低企业人工成本，提升企业的经济效益。

2.3 发挥人力资源个体的能力，满足员工的发展需要 人力资源规划是企业战略发展规划的重要组成部分，员工可以根据企业的人力资源规划，了解企业未来的发展战略和个人的发展空间，明确未来的发展目标，设计个人的职业生涯规划，不断调整和完善自已，满足企业发展对人力资源的需求，并在实际工作中不断获得自我价值的实现。

3 制定科学有效的人力资源规划应重点把握以下几点

3.1 企业负责人要亲自抓人力资源规划工作 能否制定并有效实施人力资源规划并不取决于公司规模的大小，最关键的是要依据公司的发展战略和经营管理特点制定出适合自己的人才政策，保证企业核心竞争能力。企业人力资源规划关系到企业的人才战略，决不仅仅是人力资源部门的事，企业负责人要亲自抓，企业负责人对企业的发展战略最清晰，对企业的竞争能力最了解，对企业需要什么样的人才感触最深，对留住核心人才最关注。只有企业领导重视，这项工作才会落到实处。

3.2 根据企业发展战略，确定企业核心人才 人力资源规划的起点是清晰的企业发展战略和确定的企业核心竞争能力。人力资源规划的根本是确定企业的核心人才。核心人力资源是决定企业生存发展的关键因素，需要通过建立有效的激励机制、满足教育培训需求、打造合适的职业生涯发展通道等方法长期留住人才，人力资源不仅需要量的扩充，更重要的是质的提高。人力资源规划的目标就是满足企业发展中的人才需求，实现人才供需的基本平衡。

3.3 人力资源规划需要有招聘、培训、员工绩效考核等人力资源基础功能的支持 制定人力资源规划涉及到员工数量的增减、技能的提升及员工晋升等多项内容，实现这些人力资源规划内容必须依靠招聘、培训与绩效考核等基础工作。招聘功能的实现不能仅满足于规划中人员数量的补充，更要保证规划中人员质量的要求；培训功能是为了满足规划中涉及的人员技能提升的要求；绩效考核工作不仅能直接反映员工完成的业绩情况，而且体现出员工在技能、态度等方面的优势和不足，动态的绩效情况能为员工的职业发展通道提供最为真实可靠的依据。因此，完善的人力资源基础功能是做好人力资源规划工作的前提保证。

3.4 充分考虑企业内、外部的环境变化，制定具有前瞻性的弹性的人力资源规划 所谓弹性人力资源规划，就是基于企业的核心竞争能力，能根据企业内、外部环境的不断变化，及时重新评估并调整企业的人力资源规划，在人力资源规划中对可能出现的情况做出预测和风险应对策略。在保证企业核心竞争优势的条件下，及时满足因外部经营环境变化导致的人才需求。在企业面临生产或服务能力扩张性机遇时，尽可能快地配备企业所需的核心人员，以提高组织的快速反应能力。

3.5 完善的人力资源规划流程非常重要 企业应在具备明确的战略发展规划的前提下确定企业当下与未来所需的核心能力和核心人才，进行岗位工作分析，通过人才需求预测及人才供应预测，制定企业人才招募与储备、人才培训与开发、人才薪酬与激励、人才绩效考核与晋升等一系列计划。在计划制定的过程中，人力资源经理必须就相关内容同相关部门及企业高管层达成一致，确定合理的规划实施计划与流程，从人力资源规划的先期设计到规划实施，乃至规划评估都做好预期安排，落实相关责任与权限以保证规划工作的顺畅开展。

3.6 建立科学分工与协作的人力资源规划管理模式

切实可行的人力资源规划一定是建立在企业内部充分沟通、相互协作的基础之上。中小企业在建立人力资源规划时，应结合中小企业的经营特点和管理模式，由企业负责人亲自把关，人力资源部门和各业务部门要通力合作：人力资源管理部门负责人力资源战略规划的制定、岗位分析、需求和供给预测、招聘、培训、薪酬设计、绩效考核与激励及人力资源规划评价等基础业务；业务部门负责配合人力资源管理部门做好岗位分析、人员的面试筛选、岗前技能培训、严格管理和工作评估激励等辅助工作，确保人力资源规划有效落实。

3.7 制定使企业和员工双赢的人力资源规划 企业和员工是利益共同体，企业和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。企业在人力资源规划过程中如果仅考虑了企业的未来发展需要，而忽视了员工的职业发展规划，势必会造成企业在发展壮大中缺乏人才的支撑，影响企业发展目标的达成。企业应制定双赢的人力资源规划，才能确保企业和员工长期利益的实现。

古人说得好：“凡事预则立，不预则废”。作为市场中最具活力的中小企业，如何应对当前内外经济环境的迅速变革，如何解决人力资源规划不当导致的内部岗位职责不清、人员配置不合理、员工素质结构失衡、发展动力不足等各种问题，是现代中小企业人力资源管理的发展瓶颈。中小企业只有从实际出发，立足于发现问题、解决问题，以新的视角重新审视人力资源规划，以科学的方法、专业的态度，认真严谨的设计和规划人力资源，形成具有自身风格和特点的、灵活多变的规划模式，才能有效发挥人力资源规划的重要作用。

参考文献：

[1]黄新.论中小企业的人力资源管理.湖南经济管理干部学院学报，2004，（2）.

企业资源计划的核心篇2

关键词：现代企业；人力资源管理；问题与对策

新经济时代下现代企业人力资源管理职能已经从传统的人事管理转变为战略人才资源管理职能。

一、现代企业人力资源管理的现状

随着国家对科研体制改革的不断深入和对人力资源作为组织发展战略性资源的深入认识，人力资源管理科学化越来越受到重视，但我国目前大多数企业的人力资源管理仍处于人事管理和人资管理之间的波动阶段，致使人力资源管理一直侧重于经验型、粗放式、非战略性资源的管理。

1、企业人力资源状况。我国不同背景企业人力资源在年龄结构、学历层次、人力资源管理人员配置等方面差异明显。国内企业基本上是每100名员工配置1名人力资源管理人员；企业人员规模越小，人力资源管理人员配置越多。

2、社会保障现状。社会保障制度是企业人力资源管理的重要政策环境，调查发现，各类社会保险企业参险率和离退休职工管理社会化率总体上离广泛覆盖的目标还有差距，而且不同类型企业间的差别很大。需要深化改革，加强执法和监督，为企业创造更公平的市场竞争环境；企业也要提高认识，贯彻落实各项社会保障制度，从长远的角度考虑人力资本投入，建立符合市场经济规律和现代企业制度要求的人力资源管理体系。

3、劳动用工招聘现状。我国企业劳动用工总体上已初步规范，逐渐市场化。企业劳动用工信息主要以招聘会为主，以媒体广告和人才交流中心为辅。从社会上招聘已经成为中国企业新增人员的最主要来源。面试是企业录用人员必不可少的环节。大部分企业已有能进能出用人机制。进一步分析表明，中小企业、建筑企业、批发零售餐饮企业用工市场化程度高，但亟需加强劳动用工制度建设并认真执行劳动法规；西部企业弱于制度建设，中部企业弱于制度执行。企业上市促进了其劳动用工的规范化和市场化。

4、人员绩效考核现状。人员绩效考核还没有普遍成为我国企业必须进行的一项人力资源管理工作。人员绩效考核结果主要应用于奖金分配和调薪.建立考核指标体系是大部分企业实施人员绩效考核必备工作。国有企业尤其是金融业、水电煤气业、交通仓储邮政业等行业建立考核制度和实施考核的面较广，但执行不力，考核实施效果一般。企业规模越大，人员绩效考核的规章制度和实施管理相对较好。中小型企业人员绩效考核效果差于小企业和大型企业。上市促进了企业提高人员绩效管理水平。

5、企业员工培训现状。通过对国内不同背景企业员工培训状况的问卷调查和有效数据的分析，发现企业员工培训工作仍处于不稳定和低水平状态，培训工作的效益难以体现；培训的制度化、规范化程度较低，现有的培训脱离实际，有待反省企业培训的目的、任务、内容和方法。

6、、岗位管理现状。我国企业对通过岗位分析加强岗位管理规范化的态度基本一致，但管理规范化水平有待进一步提高。绝大多数企业进行过组织结构调整和人员调整，且主要以小范围的局部调整为主。企业岗位分析的结果主要应用于考核、招聘、薪酬设计和人员岗位调整等领域。企业对岗位分析在人力资源管理中的作用的认同感高度一致。不同背景企业岗位管理情况存在一定差别。

7、企业高层人员管理现状。我国企业董事会的决策作用明显增强，但国有企业高层管理人员产生的主要方式还是由上级或行业机构任命；企业高管薪酬收入多元化，约有三分之一的企业建立了长期激励计划，收入水平有了很大提高；企业建立高层管理人员任职资格体系尚处于起步阶段；尚需建立健全公司治理结构，积极推进以经营业绩为基础的报酬激励机制的创。

二、现代企业人力资源管理存在的问题

随着经济的进一步发展，以及中小型企业主、企业管理层素质的不断提高，他们对企业人力资源也有了较全面的理解。越来越多的企业逐渐认识到人力资源管理对企业发展具有着重要的战略意义，并着手制定本企业的人力资源规划，也取得了一些成绩。同时，为解决“头痛医头，脚痛医脚”的应付式管理，不少中小型民营企业管理者都请专业的咨询机构进行诊断并制定相应的企业战略规划以及人力资源规划。从这点来看，中小型企业对人力资源管理重要性的认同感正逐渐从意识上转到实际中去。但由于意识与实际操作过程中存在差异，人力资源管理理念与人力资源投资理念也往往不一致，导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。

1、公司战略目标不明确。人力资源部门必须结合企业战略的实施予以人力资源的支持和保证。在人力资源开发与管理活动中，应以战略目标出发，以战略为指导，确保人力资源政策的正确性与有效性。因此，人力资源规划的前提是企业发展与企业战略首先要明晰，而后才能分解到人力资源方面，随后才会有人员需求计划、招聘计划、薪资福利计划等与之相配套。而中小企业一般缺乏较明确的发展战略，尤其在快速扩张阶段，往往涉足于不同的业务领域，其中不乏许多新兴产业。而这些新兴产业在研发、营销、管理.服务等各个环节没有成熟的经验可以借鉴，尤其是一些新开拓的项目，定岗定编工作不象传统业务那么成熟。因此在人力资源管理方面也不可能有明确的规划，只能是走一步，看一步。

2、缺乏科学的人力资源战略。科学制定与企业相适应的人力资源战略成为当前中小型企业人力资源管理的一大难题。而由于在初创和成长初期，有限的资源更多的是向生产和销售倾斜，而在市场竞争环境发生变化和企业步入稳定成长期后，人的因素的作用日益重要。中小型民营企业原有管理模式如制度照抄照搬不适应企业实际情况，管理较随意化、缺乏科学性等弊端正成为制约企业成长的瓶颈。虽然以人为中心理念已被大数企业所有者和管理层所接受，但在实际实施过程中却更多的是将“人情”与“人性”混淆。据对广东省中小企业调查，被问到制约企业发展最重要的资源时，63%企业主认为是融资，47%回答是产品销售，38%认为是市场开拓，只有33%的企业主将人才和提高内部人力资源放在迫切需要解决议程上。同时，由于人才流动性大，中小企业对人力资源的投资比较慎重，再加之企业发展较快，人才需求量也较大时间急，所以人才更多地是从人才市场招聘，不能真正将人力资源投资作为企业基础性投资看待。相应的，这些企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，也未能制定相应的人力资源战略以支持。

3、对人力资源规划的认识不全面。做好人力资源管理有三部曲：明确战略规划——人力资源规划——人力资源管理体系与具体的执行计划。企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容，而这些内容又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等等提供了方向指引和依据。广义上的人力资源规划包含了所有这些具体内容，而决不仅仅“只是些招聘、薪酬之类的内容，有时再加点培训方面的东西”。 人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分，同时也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。而中小企业的管理者和hr们恰恰没有充分意识到这一点，从而在具体制定和实施过程中缺乏足够的重视，各级部门主管和直线经理也未能有效配合。

4、组织机构设置不合理，管理制度不健全。目前大多数中小企业没有设置专门的人力资源管理机构，其职能大都由总经理办公室或行政部兼任。虽然有很多企业根据市场发展的需要将原来的“人事部”改为“人力资源部”，但还得兼任许多与人力资源管理关系不大的其他一些管理职能。即使有，他们也是管管档案、工资和劳保等，按照“静态”的以“事”为中心的传统管理模式进行操作。有一些企业主也尝试着制定各种各样的人力资源管理制度，并努力加以贯彻执行。但从其内容来分析，大都是员工考勤、奖励制度、工资分配，工作规则等方面对员工加以限制，而不是“以人为中心”，从如何充分调动员工的创造性和积极性出发来规范企业员工的行为，以求得员工发展和组织目标的实现。尽管员工心存不满，但由于劳动力买方市场的现实，大部分员工只得接受各种条件限制。因此，在某种意义上，目前一些企业的人力资源管理制度的执行具有一定的强制性和片面性。

5、漠视人力资本的投入。由于知识技术的爆炸性增长与迅速更新，职业半衰期越来越短，企业要谋得在竞争中创新发展，就必须对职工进行终身教育和培养，以保证企业发展所需人才技能的更新。然而，大多数中小企业在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为，没有形成与企业发展战略略相匹配的系统性、持续性的培训机制，只使用不培养已成为普遍的现象。由于企业规模不大，固定的培训经费不足，培训场所和培训时间亦难保证，培训方式也多限于师徒之间的传帮带，培训内容以企业的应急需求为主，仅有的培训也成为一种短期行为。

三、现代企业人力资源管理的对策

任何组织都要随着客观外界环境的变化进行相应的变革活动，组织机构、工作构成和人员结构等都可能处于不断变动之中，这种动态环境要求人力资源部门制定相应的审核制度，定期或不定期地对正在使用的岗位说明书进行梳理，发现问题，提出对策。

1、明确企业核心人力资源。人力资源规划的起点是明确界定企业的核心竞争优势，也就是在企业的经营环境中，他的生存价值是什么？他保持竞争优势的资源（技术、资本或管理）是什么？籍此才能真正找到保持竞争能力的核心人力资源。核心人力资源是决定企业生存发展能力的关键因素，需要激励机制、教育培训、设计合适的职业生涯计划、不断的招聘才能确保核心人力资源群体量的扩充，质的提高，并能长期的驻留于企业。

2、建立三维立体人力资源管理模式。三维立体模式是指由决策层、人力资源管理部门、一线经理科学地分工负责人力资源管理的各项业务，并进行相应的协作。总的来说，决策层负责人力资源战略规划（同时人力资源部门和一线经理要给予协作）和支持人力资源部门、一线经理的人力资源工作；人力资源管理部门负责岗位分析、岗位评价等基础业务，并协助一线经理做好核心业务（如大量的人力资源管理标准建设和事务）和协助决策层做好人力资源战略规划；一线经理负责在人力资源管理的核心业务中把持关键环节，并协助人力资源部门做好岗位分析和岗位评价等基础工作，以及协助决策层做好人力资源战略规划。

3、制定具有前瞻性的弹性人力资源规划。所谓弹性人力资源规划，就是基于企业的核心竞争能力，重新评估并规划企业的人力资源，形成一个一般性的人力资源组合，以便在保证企业核心竞争优势需要的条件下，达到满足因外部经营环境变化导致的临时性人力需求的目标。具体而言，就是在评估现有人力资源存量和界定企业核心人力资源的基础上，制定预备性的支援人力规划，并做出相应的培训计划，其目标是在企业面临生产或服务能力扩张性机遇时，尽可能快地为核心人员配备中层支援人员，以提高组织的反应能力。

企业资源计划的核心篇3

作为人力资源管理的从业者，上到企业的首席人才官，下到企业中的一个培训专员，企业各项经营管理活动都有着对人力资源培养的需求。如公司总经理觉得各部门管理者的团队管理能力太差，希望人力资源部拿出提升管理者团队管理能力的方案；营销总监觉得目前销售团队的产品推广能力太弱，需要人力资源部协助来组织产品专业知识的培训……因为人才培养的需求繁杂、名目众多、任务各异，让人力资源部面临着巨大的挑战。

面对这些挑战时，人力资源管理的从业者如何履行好“企业内部人才培养的组织者”这一角色的定位呢？

企业的人才培养需求决定企业人才培养的目标，人力资源部作为人才培养的组织者，应当先理顺企业人才培养工作的整体组织工作思路（如图1）。

从源头做好企业人才培养需求分析

管理讲究因果、逻辑关系。如果企业人才培养的需求分析没有到位，那么人才培养的目标设置自然不会符合公司的实际情况，后续一系列的策略、计划、结果衡量、经验的总结及固化自然就变成了无米之炊、无水之源。

人才管理的过程，体现的是一种以客户需求为导向，因地制宜、因时造势的管理哲学。做好企业人才培养需求分析的上游工作，可以化解人力资源部组织开展企业人才培养目标时的各种挑战。

当下，很多人力资源管理从业者在制订企业年度的培训计划时，首先都会开展培训需求分析。最常见的需求分析方法有以下两种：

开放式问卷调查法：由人力资源管理从业者们设计年度培训需求调查表，表格内容中包含了培训需求项目或者课程、需求部门、需求岗位、需求人数、需求的时间与费用预算，通知公司各个部门管理者在规定的时间将表格填交，经过审核后，即是完成了企业人才培养的需求分析。

菜单式问卷选择法：人力资源管理从业者们收集公司现有的内外部讲师与课程资源，并且将其归类，然后做成培训菜单分发给各部门管理者，供其团队成员挑选，经审核后，再汇总统计每项课程与讲师的订单需求数量，作为其年度培训计划开展的依据。

这样的培训需求分析方法仅是针对培训课程进行一个意向性的调研，其得出的培训计划缺乏依据，常常使培训沦为空洞的形式，最后自然也就没法实现公司寄予人力资源部担当“公司人才培养的组织者”角色的期望。因此，企业培训需求应遵循更加科学和有效的方法。

人才培养需求的“三层级分析法”

通常，我们可以从组织、团队、个人三个层级去分析企业年度人才培养的需求。简称“三层级分析法”。

第一层级：组织层面人才培养需求分析

组织层面（即公司层面）的人才培养需求分析，就是识别出公司的核心人才以及核心能力，这在很大程度上取决于公司的战略发展规划。

一个公司的战略发展规划是指未来三年（短期）、五年（中期）、十年（长期）的经营发展的目标、具体策略与工作计划（如图2）。

根据企业的战略规划，企业未来经营发展所需要的核心人才以及对应的核心能力，组织发展所需要的核心人才以及对应的核心能力，构成了组织层面的人才培养需求，并根据此需求确定组织层面的人才培养目标。

鉴于目前企业经营管理水平，以及内部信息公开透明化程度的限制，很多企业要么没有制订短、中、长期的战略规划，要么无法拿到公司视为机密的战略规划。那么这种情况下，识别组织层面的人才培养需求，可以从以下四个要素入手：

人是第一元素。代表个人价值观、团队建设、个人能力，组织层面的核心能力必须明确组织内部成员的价值观，只有拥有共同价值观的人，才能保持一个团结并持久的融合状态。

渠道与客户是第二元素。产品与服务流通的渠道结构若发生改变，对应的目标客户群体肯定会发生变化，因此，衍生组织需要具备不同的能力。如很多公司在发展初期采用制，发展到一定的阶段时则会采用直销制，那么配合组织要求的各项能力肯定会发生变化。

产品与服务是第三元素。产品与服务代表机会和空间，研究市场与客户的产品与服务需求，可以识别出组织的核心能力。如家电行业中存在着产品同质化严重的现象，同时，客户更多考虑的是价格，那么成本控制能力就自然而然地成为组织的核心能力之一。

模式是第四元素。模式代表着效能和爆发力，企业内部如果建立以客户导向、销售龙头的运营管理机制，则必将提

升经营管理效率。另外，创新的商业模式也会带来爆发式的增长，如公司商业模式从传统的连锁门店发展成“线上网络销售 线下门店配送”的模式，企业所具备的核心能力必将因此发生巨大的变化。

企业人才培养必须从组织层面进行需求分析，识别企业的核心价值观、渠道与客户的性质与结构、客户对本行业产品与服务的需求趋势，以及内部研、产、供、销价值链的运作模式，并据此来提炼与归纳组织发展对应的核心人才与核心能力，这是一种经营导向、战略导向的人力资源管理模式。

第二层级：团队层面的人才培养需求分析

团队层面的人才培养需求分析，取决于部门内部运作以及部门与部门之间的协作需求。一般来说，团队层面的协同效应发挥取决于以下三个要素：

价值链上游部门的工作需求；

本部门内部职责分解及分工；

本部门工作输出成果对价值链下游部门的执行程度的影响。

企业内部的协同，在很大程度上取决于每个部门的管理者必须具备的组织管理能力、计划管理能力、流程管理能力。只有具备较好的组织管理能力，才能根据上游部门的工作需求，做好本部门内部职责分解及分工，同时也能够把本部门内部职责分解及分工的情况传递给下游部门；拥有计划管理能力的管理者，能够将本部门的年度经营计划、月度工作计划等进行分解和传递，从而确保价值链的协同；流程管理能力是为了把对接价值链上下游部门的核心业务流程进行制度化建设，从而在制度上固化并保障部门内部以及部门间的协同。

第三层级：个人层面的人才培养需求分析

个人层面的人才培养需求分析，取决于部门内部岗位履职所需具备的各项能力要求，即聚焦人岗匹配的胜任程度。

评估与衡量人岗匹配的胜任程度，要清楚每个岗位需要什么样的能力，界定每个岗位所需能力的水平层次，并且评估在岗的员工实际能力与岗位所要求能力标准的差距，是未具备该项知识技能，还是需提升，还是已达标。

企业资源计划的核心篇4

关键词：企业人力资源战略管理体系构建

在全球经济一体化、知识经济的趋势下，作为知识的载体和创新的主体，人力资源已成为企业取得和维系竞争优势的关键因素。如何适应知识经济时代剧烈的企业变化和动荡的新挑战，在市场化改革和改革开放的大背景下，促进企业组织开发、流程重组和管理变革，提高企业人力资源管理水平，发挥并提升人力资源的潜能，是一个关乎企业战略成败的问题。因此，人力资源管理也逐步从一项事务性、辅的管理活动转变成为一个战略性、导向性的管理系统。在这样一个前提下，企业需要构建与知识经济和市场经济相适应的人力资源管理体系，并在人力资源管理方面进行更多的尝试和创新，特别是机制创新以激活人才队伍打造企业的核心竞争力，为企业战略目标的实现提供支撑。

人力资源战略是在企业总体战略指导下制定的企业人力资源发展的战略，包括企业人力资源的使命和价值观，人力资源发展的目标、方向、方针与政策等。人力资源战略核心工作包括人力资源规划、组织管理和文化管理三大领域。人力资源规划是在人力资源战略基础上对企业未来人才的需要、供给，培养与选拔方式进行科学、整体的预测和规划，它是企业人力资源管理其它职能的基础。组织管理是在企业流程设计的基础上为了保证战略目标的实现而设计的企业组织结构、管理模式和岗位配置、人员配置（定编、定岗、定员）以及在新的企业发展阶段和新的经营环境下对现有组织结构进行创新和变革等，广义的组织管理还包括对企业基本制度的安排，即法人治理机制，其涉及到对企业所有权、控制权和经营权的合理安排。文化管理是人力资源管理的最高层次，其涉及到对企业现有文化的分析和创建，构建一个包括企业核心价值、理念文化、制度文化、行为文化和表象文化等多层次、相互影响的文化体系，为员工和企业的发展创造一个比较好的氛围。pa视讯的文化管理还包括对pa视讯的文化的创新和重塑等。总体而言，人力资源管理体系主要包括以下体系，之间相辅相成，不可分割：

一、主要内容

1.1工作分析体系：核心是职位分析与建立任职资格体系，完善素质模型。

1.2人力资源规划体系：人力资源规划则包括员工队伍的规划和管理规划。根据公司未来一段时间的发展战略制定在未来3—5年内的公司人力资源平衡计划，保证企业的人才需求得到满足。

1.3绩效管理体系：根据公司的业务发展的需要，建立绩效考核体系，绩效反馈与面谈帮助员工提高工作能力、工作业绩，实现组织与员工个人共同发展。

1.4薪酬和福利管理体系：根据公司的发展战略制定和完善公司的薪酬和福利管理制度，使公司的薪酬和福利富有竞争力。从而达到吸引人才、留住人才的目的。

1.5培训开发与员工职业生涯规划体系：依据企业任职资格标准对各类人员所需要知识，技能的要求，设计课程，同时实施中，结合企业阶段战略和策略需要，解决企业真正的短板问题，使员工的个人潜质、能力得到最大程度的发挥，注重后备干部的培养。

在人力资源管理体系中，工作分析是平台，人力资源规划是方向，绩效管理是关键，薪酬福利是动力，培训开发及生涯规划是保证。

二、具体实施

2.1工作分析体系

职位分析旨在客观准确的对职位相关要素进行描述，是针对职位的，通常包括该职位的主要工作职责、工作主要内容、完成工作所需要的职权、在履行工作时与其他职位发生的工作关系和工作环境等内容，这是管理规范化的基础，任何一个新入职者都可以通过职位分析来了解这个职位。工作分析的结果就是编制《岗位说明书》。

任职资格是对能胜任职位者所具备特征进行客观描述，是针对任职者的，通常包括任职者基本特征（包括年龄、性别、学历、专业、性格等）、工作经验要求、工作技能、任职前需要的培训以及可能的特殊要求（例如本地户籍要求）等内容。通过任职资格的描述，企业就可以把人和职位进行合理的匹配。任职资格评价体系的建立的重点是建立胜任素质模型：在分析企业的发展要求和文化特点的基础上通过对优秀与一般业绩人员的行为特点的对比提取企业需要的胜任素质，包括专业素质、心理素质、职业素质、工作能力等；建立测评系统，开展潜能评价并将结果应用于以有效开发与利用核心人才为目标的人力资源管理各环节，这为包括招聘、培训、考核等环节提供了基础。

2.2人力资源规划体系

企业资源计划的核心篇5

【关键词】 制造成本法; 作业成本法; 资源消耗会计; 成本核算

随着我国经济的发展和市场的成熟，竞争愈发激烈，企业要想获得和保持持久竞争优势，成本信息的有效性和相关性不可忽视。而成本核算是企业获得成本信息最重要的手段，因此，成本核算方法的选择非常重要。本文就我国目前采用的制造成本法、西方广泛采用的作业成本法，以及成本会计的新发展——资源消耗会计的理论与应用作一比较和分析。

一、制造成本法

(一)制造成本法的核算特点

制造成本法是制造企业传统的成本核算方法，该核算方法将企业一定期间的费用划分为为产品生产而发生的生产费用和与产品生产过程无关的期间费用两部分。只有生产费用才能最终计入产品的生产成本，而期间费用计入当期损益，与当期产品成本的计算无关。

1.核算内容。制造成本法将企业的制造成本划分为三个基本制造成本项目:直接材料、直接人工和制造费用。当然，在企业有需要的时候，可以增加成本项目，例如，废品产生较多的企业，可以增加“废品损失”成本项目;燃料消耗较多的企业，可以增加“燃料”成本项目等等。制造成本法在核算时，主要是将企业的生产费用划分为料、工、费三个基本的成本项目，然后进行核算，继而计算出产品成本计算对象的成本。

2.核算方法。制造成本法的核算方法包含三种基本的成本计算方法，即品种法、分批法和分步法。这三种基本成本计算方法在成本计算对象、成本计算期以及期末生产费用的分配上各有不同。因此，不同的企业，其生产特点不同，生产工艺和生产组织的差别导致了企业在采用制造成本法进行成本核算时，选择成本计算方法的不同。

3.核算过程。成本核算过程，也称成本核算流程，即从费用的发生到产品成本的得出这一过程的核算。一般说来，制造成本法下，无论是哪一种成本计算方法，其核算过程都应该是类似的。生产费用可以分为为直接计入的生产费用和间接计入的生产费用两种。在成本项目中，如果可以辨清某项费用的发生是专属于某一个成本计算对象，那么这项费用即属于直接计入该成本计算对象的生产费用;反之，则是间接计入的生产费用，需要采用相应的分配方法分配计入产品生产成本中。计入某一成本计算对象的直接计入费用和间接计入费用之和便是该成本计算对象的成本。

(二)制造成本法成本核算的弊端

1.制造费用的核算。采用制造成本法核算成本时，制造费用的分配方法有生产工时比例分配法、机器工时比例分配法、年度计划分配率分配法等。制造费用属于企业的间接费用，按照基本生产车间来归集，并于期末分配至不同的成本计算对象。在传统的劳动密集型企业里，直接人工所占的比重较大，制造费用占的比重较小，因而用上述分配方法来分配制造费用，即便有不合理之处，但因为比重较小，通常也不会严重扭曲产品成本;又因为该方法的简便易行，被多数制造业企业乐于采用。但是，在先进制造环境下，大量人工被机器取代，制造费用大比例上升。据调查，70年前的间接费用仅为直接人工成本的50%～60%，而现今该比例提高到了400%～500%;在制造成本法正适用时，直接人工成本占产品成本的40%～50%，而现今该比例不到10%。产品成本结构如此重大的变化，使得传统的“数量基础成本计算”(如以工时、机时为基础的成本分摊方法)不能准确分配制造费用，导致不同产品之间的“成本转移”，继而影响产品成本计算的准确性，不能为企业决策和控制提供正确有用的成本会计信息。

2.期间费用的核算。制造成本法下，只有生产费用才能最终计入产品成本，而期间费用是计入当期损益的。但是，有些期间费用虽然不是在生产过程中发生的，但却与产品成本有着密切联系。例如，在高新技术发展较快的前提下，产品投产前的研发费用增加较多，但是这部分费用不属于生产费用，制造成本法没有将其计入产品生产成本，而是计入了期间费用，从产品成本中剔除出去，不利于产品生产成本的准确计算。同时对于配送、顾客服务等与产品定价有关的成本也不包括在成本的范畴内，容易误导定价决策。

3.人工费用的核算。制造成本法下，成本项目中所致的人工费用的核算包含两部分:直接人工费用(生产一线工人的工资和福利费)、计入制造费用的基本生产车间管理人员的工资和福利费。不包括研究开发、设计等人员的工资和福利费，也不包括员工招聘、培训等支出，而这些人工费用也是与产品成本密切相关的，人工费用核算内容的不准确性会导致产品成本计算的不准确。

随着经济的发展，制造业企业在经营、技术等方面发生了重大变化，意味着一度曾与多数制造企业相适应的成本核算方法——制造成本法需要有新的发展，或者需要有新的方法来替代他。而这时，作业成本法应运而生。

二、作业成本法

(一)作业成本法的产生

由上所述，由于种种弊端的存在，使得传统的制造成本法难以为企业提供准确的成本信息。因此，需要构建一个新的成本管理模式与之相适应。基于这种要求，1971年，美国会计学者斯托布斯博士出版了具有重大影响的《作业成本计算和投入产出会计》一书，揭开了全面研究的新的成本会计管理模式的序幕。后来世界各国学者开始关注并研究这一新的成本计算方法。其中美国哈佛大学青年学者罗宾·库伯(robincooper)和罗伯特·卡普兰(robertkaplan)率先把这种成本计算方法于1988年简称为abc(aetivity-basedcosting)，从此作业成本法被应用在西方发达国家的许多先进企业，其理论日臻成熟。

(二)作业成本法的核算特点

作业成本法是以作业为核算对象，核算各个作业所耗的生产资源，计算出各个作业的成本，然后按各最终产品所耗用的作业数量将各作业的成本分配计入各最终产品，从而计算出各种最终产品总成本和单位成本的一种成本核算方法。

1.核算内容。在作业成本计算法下，产品成本不是制造成本，而是完全成本，对于某一个制造中心而言，所有的费用只要是合理的、有效的，都是对最终产出有益的费用，因而都应计入产品成本。作业成本法强调费用支出的因果，而不论其是否与生产过程直接有关。

2.核算方法。作业成本法认为企业的经营活动是由一系列作业活动组成，产品消耗作业，作业消耗资源。作业成本法的成本核算对象是各个作业，核算各个作业所耗的生产资源，计算出各个作业的成本，然后按各最终产品所耗用的作业数量将各作业的成本分配计入各最终产品，从而计算出各种最终产品的总成本和单位成本。

3.核算流程。作业成本法是以“成本动因”理论为基本依据的一种成本核算方法，关键是要确认产生作业的成本动因，并使产出物和投入之间建立因果关系。在计算产品成本时，作业成本法的基本原理是产品消耗作业、作业消耗资源，将着眼点从传统的“产品”转移到“作业”上。因此，作业成本法应用于成本计算的流程基本为:以作业为核算对象，首先根据资源动因将资源费用分配到作业，再由作业动因追踪到产品，最终得出产品成本。

作业成本法的应用，拓宽了成本计算的范围，并且在费用分配时，将单一标准的分配基础改为按成本动因的多标准分配，排除了人为设定的分配标准的不合理性对成本计算的影响，提高了成本计算的透明度和准确性。因此，企业管理者更倾向于采用作业成本法提供的成本信息。但是随着作业成本法的深入应用，其弊端也一一显现。

(三)作业成本法成本核算的弊端

1.操作性差。采用作业成本法核算成本的重大缺陷是操作性差。表现为:首先工作量太大。最初推出作业成本法时，它主要用于单部门和区域的成本核算、分析，这种简单环境下，作业成本法的效果特别显著，但是如果要大范围地推行这种方法，工作量就会很大。其次，获取作业成本法核算所需的成本资料有困难。传统会计信息系统下按照部门来归集和分配各项费用;而作业成本法应用时则根据作业耗费资源的情况、跨越了传统的部门来确定成本。因此，企业要采用此方法，势必要进行会计系统的再造，其成本较高。

2.核算中作业划分的难题。首先，传统作业成本法下，对作业的划分是按成本驱动因素为标准来划分的，而成本驱动因素的确定则以因果关系为主，对于一些存在但没有表现出明确的因果关系的因素会被忽略，这必然导致一些作业的划分不能够准确反映真实情况。其次，在传统作业成本法下，作业的划分无既定标准依据，只能依据经验进行，对于未来的作业，如果遇到新情况可能会考虑不周全。在当前订单式生产成为趋势的形势下，若是仍按传统作业成本法进行作业划分，就很难在较短的时间内将作业划分准确，不但会增加许多工作量，其效果也无法保证。

3.核算过程中的问题。作业成本法是基于作业来分配费用的，所消耗资源的费用首先是被归集到作业中，然后再分配到产品成本中。但是，作业成本法下成本中心可能只存在一个成本动因，也可能有两个或多个成本动因，因此会产生多个产出计量单位。在将成本中心的费用分配到作业中时，就会存在这样的问题:由于多个产出计量单位的存在，作业所消耗的各种资源具有不同的计量单位，将成本归集到作业时难以准确计量资源消耗的数量，仅限静态的货币指标，所以难于清晰地反映资源消耗情况，不能动态地强化成本管理，会影响最终产品成本计算和分配的正确性。

鉴于作业成本法以上所述的在成本核算中的局限性，需要积极地寻求pa视讯的解决方案。资源消耗会计就是对作业成本法的延伸与改进。

三、资源消耗会计

资源消耗会计(resource consumption accounting，缩写rca)是于2002年开始在美国推出的一种新的成本会计方法;是一种总括的、能动而综合的成本会计系统;是将德国弹性边际成本法(gpk)与作业成本法有机结合的产物(clinton、keys，2002)。

(一)资源消耗会计的核算特点

1.核算对象。资源消耗会计的主要核算对象是资源。资源消耗会计认为企业存在服务于其他资源的资源，因此，核算对象不仅包括为作业提供服务的资源，还包括资源自身消耗的资源，即资源交互消耗产生的成本。这样才能完整地反映资源消耗过程，从而准确地计算资源成本。

2.核算方法与核算过程。采用资源消耗会计法在核算成本时，首先根据资源动因划分资源结集点。资源动因由“资源作业”和“资源资源”的因果关系共同确定，其中包括“资源作业”的直接分配资源动因以及“资源资源”的交互分配资源动因。根据资源动因划分后的资源结集点相当于美国成本会计中称为“成本中心”的一个单位，这个单位所有发生的成本(资源消耗)均在此结集，结集后的产出数量称为资源产出量。因为细分以后每个结集点都只有一个“动因”、一个成本对象，因此一个资源结集点只有一个产出的计量单位。然后将结集点的资源消耗分配计入所划分的作业中。最后再计入产品成本中。因此，资源消耗会计的核算过程为:资源结集点—作业—产品。其中，资源结集点的划分依据为资源动因，作业的划分依据为成本动因。在资源结集点的资源向作业分配的过程中，采用的是非货币的量化指标，在由作业向产品分配计算成本时才同时使用了货币指标和量化指标。即产出的量化计量过程与货币计算过程相分离，这一分离充分地体现了资源消耗与成本核算之间的关系:资源消耗是成本核算的前提，成本核算是资源消耗的货币表现。

(二)资源消耗会计核算成本的优势简述

上述对资源消耗会计在成本核算中的特点可以看到，该种方法是将德国弹性边际成本法(gpk)与美国作业成本法(abc)相结合，取长补短，较好地解决了作业成本法中的种种弊端、问题。因而成为成本核算的发展趋势。

四、三种方法的应用举例及分析

(一)三种方法的应用举例

假设某制造企业的生产区域#1某月发生的有关费用如表1。

1.制造成本法应用。假设该生产区域生产a、b、c三种产品，本月生产工时数分别为2 000、1 200、1 600(单位:小时)，计算如表2所示。

2.作业成本法应用。假设该生产区域从事两项作业:操作机械和进行生产准备，通过这两项作业产出a、b、c三种产品。根据成本动因，按以往经验将该生产区域的成本划分为以下两项作业(资源—作业)，如表3、表4所示。

接着将作业消耗的资源分配计入产品成本中(作业—产品)，如表5所示。

3.资源消耗会计应用(假设条件与作业成本法应用时相同)。首先，根据该生产区域的两种产出(机械和人工)，即资源动因分为两个资源结集点:人力资源结集点和机械资源结集点，如表6、表7所示(资源动因—资源结集点)。接着，根据成本动因，按以往经验将该生产区域划分为操作机械和进行生产准备两项作业，将两个资源结集点的资源分配给以下两项作业(成本动因—作业，资源—作业)，如表8、表9所示。最后，将作业消耗的资源分配计入产品成本中(作业—产品)，如表10所示。

(二)三种方法应用的评价分析

通过三种方法在成本核算中的应用，可以发现:制造成本法中，生产区域归集的四个费用项目均属于间接计入费用，在分配时，首先成本计算对象就是产品的品种，其次费用的分配标准是单的—生产工时;作业成本法中，首先根据成本动因划分作业，然后将生产区域的资源消耗分配至各项作业，再根据各不同产品消耗作业的情况，将各项作业分配所得的资源消耗分配给各不同产品，在这儿，资源的消耗仅以货币计量。资源消耗会计下，首先根据资源动因划分资源结集点，将生产区域归集的费用分配至不同的结集点，每个结集点的成本动因只有一个，然后将资源结集点的产出分配给不同的作业，再由作业消耗的资源分配给各不同的产品。

在应用三种不同的核算方法计算产品成本时，制造成本法分配间接费用时受分配标准的影响是很大的，而该方法在选择费用分配标准时是单一的、不科学的，会影响到产品成本计算的准确性;作业成本法以作业为核心，每项作业可能会有两个或以上的成本动因，因而会有不同的产出单位，但是作业成本法未加考虑，如上例，在确定作业点分配的费用时，不划分人工工时与机械小时，统一分配，一方面不能得到非货币计量的信息;另外一方面也影响了产品成本计算的准确性。而资源消耗会计根据因果关系以资源为焦点进行成本的归属，即依据资源向成本对象分配成本，为企业提供准确的货币和非货币计量信息，并且企业可以资源结集点为中心，进行成本计划、成本控制、成本反馈及成本预算，是一个全面的成本管理系统。当然，一种新事物的出现一定会有它的缺陷，在实践中，还有待检验和不断地完善。

【主要参考文献】

[1] 冯巧根.成本会计创新与资源消耗会计[j].会计研究，2006.12.

企业资源计划的核心篇6

现如今是知识经济时代，企业和企业间的竞争非常的激烈，主要体现在核心竞争力的竞争。所以要想确保企业在市场中占据足够的优势，就需要坚持提高企业的核心竞争力，这也是确保企业具有竞争优势的一个方式。人力资源管理的好坏直接决定了企业核心竞争力的增长。为了在当前这样一个竞争如此激烈的环境中立足并发展，企业应该怎样关注人类资源管理，以此提升并培养企业的核心竞争力，不管是从理论上还是实际上都具备一定的价值。

1 人力资源管理对企业核心竞争力提升的作用

企业的竞争，说白了就是人才的竞争，在未来的发展中，人力资源必将会成为企业关注的重点。企业的核心竞争力大部分都与企业人力资源的开发和管理水平有关，要想有效的增强有色金属企业核心竞争力，就必须要足够重视企业人力资源的开发和管理。

1.1 人力资源是企业发展之根本

企业最重要的核心竞争力就是人才。人力资源是指人们一切能力的综合，它在企业的运行和管理中具有非常重要的作用，如果企业缺少了这方面的人才，就必将会影响到企业的发展。“夫济大事，必以人为本”，只有充分重视人力资源，发展好人力资源，才能够促进其余资源的发展，人力资源的发展能够为企业的发展提供一个保证。人类不但具备在知识上的技能，还具备学习创新的能力，企业要想在生产运营上更一层楼，就要把握好人类的行为和能力，因此，企业中最重要的资源就是人力资源，只有具有该资源，才能够持续提升企业的核心竞争力，创造效率，进而在市场中占据更多的优势。

1.2 人力资源是企业竞争力提升的重要保障

对一个企业来说，人力资源管理是培育并使用人才的最佳方法，它能够为企业达成战略目标提供一个保证，人力资源管理不但长期有效，还能够使得企业发展的越来越好，比如我们在五百强企业的发展中能够发现，他们之所以发展这么好，就是因为懂得充足使用自己的优势，不但为企业提供了非常多的人才，还通过人才为企业带来了非常大的效益。企业拥有的人才在很大方面增强了企业的核心竞争力，这为企业的发展提供了一个保证。在当前社会经济化持续发展的背景下，人力资源管理工作在企业中的地位愈加重要。

1.3 人力资源管理是企业发展的动力所在

在当前的企业中，科学技术起到了至关重要的作用，而人力资源却掌握着科学技术的主体方面，在企业的创新发展过程中为企业提供动力。在当前的时代背景下，企业需要引入大量的设施、资金以及新的管理观念，这些任务的完成都需要企业具备先进的人力资源。如果企业想在市场中长盛不衰就需要强化自身的人力资源管理与建设，只有具备充足的人才才能够在未来的发展道路上更加顺畅。因此，企业需要提升人力资源管理，培育并吸纳、使用人才，增强企业的核心竞争力，才能够更好的推进企业的发展，在企业的发展过程中为其提供动力。

2 通过人力资源管理提升企业核心竞争力的路径

为了培育人才，促进企业健康稳定发展，企业需要完善人力资源管理的工作方法，充分发挥人力资源的作用，采用一些方法和措施来培育人才、使用人才，充分发现职工的内在潜质，使其能够为企业的发展贡献一份力量。

2.1 强调人力资源管理在企业当中的基础性地位

首先，要考察企业的内部、外部环境、性质、规模以及有关的组织机构，在此基础上再设置企业每个部门的职责和权力，防止出现职权重复的现象，使得企业各部门在变幻无常的市场环境中能够正确应对各种问题，同时，在组织机构的设计上，应该具备弹性机制，在重要的时候能够进行机构改革；其次，使用适当的评价方式，方便企业进行整合、设计职工的薪酬、奖励及惩戒职工；最后，联系企业的战略目标，规划好人力资源，确保企业在每个阶段都有充足的人才可以使用，在调度人才的时候更有计划性。

2.2 加强企业人力资源的培训和开发工作

企业开展人力资源培训和开发能够有效的提高职工的工作能力、充分发现职工的潜在能力。企业人力资源培训和开发具备有弹性的模式，但是在这项工作中，应该要处理以下的问题：（1）促使职工形成竞争意识和人才意识，激励职工不断提升自身的综合素质，紧跟企业发展的步伐。（2）让员工在参与培训的过程中学习新的知识，包含当前企业的发展情况、本行业的先进知识，进而达到拓宽眼界、培育创造性思维的目的。

（3）协助职工充分了解企业的文化，让职工从心中形成对pa视讯的文化的认同感。（4）利用新型的技术手段与管理方法，提升员工的工作效率。（5）培育出能够紧跟企业发展和时展潮流的综合型人才，进而跟上企业和市场发展的步伐。

2.3 建立完善的人力资源规划

企业领导人要具备人力资源规划意识，要为企业创建一个完整的人力资源规划，了解人力资源内外部的需要和供给。企业创建健全的人力资源规划，可以在第一时间内增添人才，对培训计划的制定也有一定的帮助，有效开发、使用企业的人才，还可以提升当前人力资源的效率。企业在创建人力资源规划的时候，要合理分析企业当前处于什么样的内部和外部环境，不仅要考虑到客观条件，还要考虑到宏观条件，特别是市场劳动力的供需变化、当前企业内部人力资源的状况、人才的薪酬、企业生产需求等各个方面，做到考虑全面、整体分析、把握重点，确保制定的人力资源规划是有效的，使得企业很好的达成战略目标。

2.4 加强人力资源绩效管理

在人力资源管理的各个环节中，绩效管理是最重要的，所以企业应当要创建一个合理的绩效管理体系。企业在这项工作中，要有效结合短期考核和长期考核，避免出现绩效管理中普遍的“首因效应”、“晕论效应”等错误。要真正的改变原先的绩效考核思想，明确绩效管理与绩效考核之间的区别，把绩效管理目标和企业的战略目标、组织生产计划相联合，形成能够达到的、可量化的绩效目标，将绩效管理安置在企业发展的战略层面上。

2.5 加强企业薪酬管理

在企业的薪酬管理中要以人为本，不但要给予职工合理的物质薪酬，还要注意到职工需要的非物质薪酬。在制定企业薪酬制度的时候，要明确职工对薪酬的要求，联系企业的发展实际制定出既能够满足企业需求，又能够满足员工需求的宽带式薪酬，使得薪酬制度对员工来说具有说服力，在市场中也具备竞争力，确保薪酬是公正、公开、恰当、合理的。在发放薪酬的时候，要依据绩效考核的结果，准确判断职工的工作价值，秉持着公平工作的原则，接受所有职工的监督，并且对职工提出的质疑要重视起来，吸取职工的建议，定期和职工进行薪酬方面的交流，并且把薪酬信息明确的传达给职工，让职工感受到自身的价值，进而在工作中更加积极主动，推进企业的长久发展。

企业资源计划的核心篇7

关键词：人力资源管理；绩效管理；对策

中图分类号： c29文献标识码：a 文章编号：

0引言

人力资源已被公认为是社会发展最重要、最宝贵的第一资源，而且越来越成为企业管理的核心。企业人力资源绩效管理，与其它各项管理相比，承担着确保企业所有活动都围绕和支持其战略目标实现的重任，因而更加具有战略指导作用。研究和探讨国有企业人力资源绩效管理，不断改进和提高企业及个人绩效，有效提高国有企业运行效率，大力增强企业核心竞争力，使人力资源知识资本在新经济时挥最有效的作用，从而达到企业利润最大化，具有重要的现实意义和深远的历史意义。

1企业人力资源绩效管理存在的问题

1.1目的认识不明确

人力资源绩效管理包括绩效计划、绩效分析、绩效沟通、绩效考评以及绩效改进等，目前，企业存在片面地将绩效管理停留在绩效考核层面的现象，缺乏将绩效管理的关键要素绩效计划和绩效改进提高到战略高度的正确导向，更缺乏将员工业绩与企业战略目标相结合的有计划、有组织的协调方法和控制手段。具体表现为，企业绩效管理的实施，既没有将企业的战略目标进行宣传和分解，细化为各项规章制度，使员工明确企业战略目标和个人工作方向；也没有依据岗位战略目标编制岗位说明书，明确工作职责和对工作质量提出要求以及对员工进行监督考核。

1.2绩效管理体系不健全

科学的绩效管理体系是现代企业人力资源管理的核心，是企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的关键因素。企业普遍存在因缺乏科学的绩效管理理论指导，没有从战略的高度深刻理解和全面设计绩效考核指标体系，尚未构建符合企业自身行业特点的人力资源绩效管理体系等问题，企业缺乏可以借鉴的科学的绩效管理指标分解工具，难以形成统一关联、目标一致、可对企业整体发展产生根本性影响并获取竞争优势的绩效目标与指标链。由于绩效管理体系缺乏严谨性、科学性和有效性，无法准确定位企业的发展方向，甚至与企业战略目标脱节或指标之间逻辑支持不够，致使企业各部门考核指标与企业整体战略目标不能实现有效的承接；难以体现现代企业人力资源管理绩效水平，更无法对企业的整体发展产生根本性的影响。

1.3指标设立不科学

企业绩效考核指标的制定是进行绩效管理的基本要素，制定科学的、有效的具有可操作性的绩效考核指标是企业人力资源绩效管理的关键，也是绩效考核取得成功、确保企业战略目标实现的保证。目前，企业对绩效管理认识的偏差，使得企业设立绩效目标时，没有站在战略管理、改善企业绩效的高度，指标的设立不仅缺乏科学性和合理性，而且对员工培训不到位或沟通不足，会导致绩效管理各项指标与基层严重脱节。当员工对绩效的不理解或产生情绪上的抵触时，不但使企业的绩效管理实施效果不明显，而且由于员工职业规划得不到支持，对企业的归属感和工作的创造性、积极性也会严重挫伤，大大影响了自身潜能的发挥。

此外，企业绩效管理考核中忽视持续改进的系统思想、方法运用不到位、绩效管理考核流于形式以及绩效结果反馈机制不健全不完善等也是目前企业人力资源绩效管理存在的主要问题。

2企业完善人力资源绩效管理的对策

2.1转变传统的绩效管理思维模式

企业人力资源绩效管理，应打破绩效管理仅仅是人力资源管理部门一项日常工作的传统思想和认识，树立企业上下全员绩效意识，将企业战略目标层层分解，从战略角度高度重视绩效管理，注重企业业绩、部门业绩、各级管理者以及个人业绩的全面提升，优化和提高企业整体绩效管理水平。

2.2建立科学的绩效管理考核体系

科学的绩效管理考核体系包括制定人力资源绩效管理计划、人力资源绩效活动以及绩效考核三个方面。体系的建立，首先应了解和掌握以“关键业绩指标（kpi）”、“平衡计分卡（bsc）”、“swot分析法”、“pdca循环规则”、“5w2h法”以及 “强制分布法”等为代表的先进的、科学的考评方法，并根据实际情况，动态、合理地进行适合企业特点的考核工具的选择；其次由于现代绩效管理考核体系，更加体现过程，并以追求良好的绩效改进模式和最高价值评价作为绩效考核的目的，所以科学的绩效管理体系，应充分体现与员工沟通的管理艺术；企业的绩效管理体系还应体现战略人力资源的人本思想精髓，奖惩分明。

2.3制定切实可行的绩效管理计划

计划是行动的先导，企业人力资源绩效管理应深入基层做好扎实的基础工作。制定绩效管理计划除了应对企业内部各部门每一个岗位设置进行周密细致的调查研究，使员工明确考核标准、考核方式、权值分配等考核内涵，还要按岗位名称、工作责任、专业技能要求等制定完整的、切合实际的岗位说明书，并依据各岗位的工作职责、工作流程，确定相应岗位的工作规范，就岗位职责和工作标准与员工达成共识。

2.4加强绩效管理的考核测评工作

企业人力资源绩效管理应重视和加强绩效考核测评工作，树立良好的岗位竞争意识，增强按岗取酬的现代企业薪酬分配理念，强化员工团结协作、爱岗敬业的主人翁意识，激发企业员工高标准、高定位和高品质的工作意识和工作方式，建设高素质的企业职工队伍，促进企业健康和谐发展。切实将企业绩效管理考核测评工作与企业发展良性循环相结合，做到考核测评有法可依、有章可循。

2.5打造富有凝聚力的pa视讯的文化

pa视讯的文化与企业人力资源绩效管理相辅相成。建立以绩效管理为导向的pa视讯的文化，应处理好岗位安排、薪酬制度、职位升降等与企业员工切身利益相关的事项。优秀的pa视讯的文化是企业的精神财富，它具有强烈的感召力和凝聚力，能够焕发企业员工高度的责任心和使命感，团结协作，抵御全球经济一体化所面临的挑战和竞争。

此外，还应加强绩效管理者与员工之间的沟通，实现工作目标的一致；不断加大员工培训力度，构建完整系统的企业员工技能和教育培训基地；总结、分析并有效改进人力资源绩效管理实践中暴露的不合理因素，为企业可持续发展提供科学有效的借鉴与指导。

3结论

综上所述，企业人力资源绩效管理是一项科学的、复杂的系统工程，只有在借鉴西方国家先进管理理念和成功管理经验基础上，结合企业特点，制定适合企业发展的人力资源绩效管理对策，才能加速提升企业绩效管理水平，实现企业战略目标。

参考文献：

[1] 徐 露. 我国企业人力资源绩效管理问题分析[j]. 山西财政税务专科学校学报，2006，11(2)：45-47.

企业资源计划的核心篇8

［论文摘要］ 企业资源计划作为现代企业管理思想的精髓，越来越被更多的企业所接受。文章主要阐述了企业资源计划的理论、项目实施方法和在现代企业管理中的作用。从企业软件选型、项目实施、管理方式改进、管理制度完善、业务及操作规范固化等各个方面 总结 了企业资源计划在现代企业管理中的应用过程和最终所达到的效果。

企业资源计划是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想为 指导 ，集信息技术与先进的管理思想于一身的现代企业的运行管理模式。随着信息技术的发展，企业资源计划系统现已形成在互联网基础上的跨国、跨企业的运行体系。它基于供需链管理的思想，采用协同商务管理模式，应用组件和工作流开发技术，面向业务流程设计，针对不同行业、不同企业，按照实际需求进行资源配置。真正的企业资源计划系统必然能够适应业务流程的变化。

从广义上讲，供应链上的物料、资金、价值都是通过信息的方式对人们作出的反映。企业资源计划系统正是借助于现代信息技术对供应链的信息流进行获取、分析和处理，达到有效控制和利用企业资源，使资源配置更加合理，以最快的速度、最小的 成本 为客户提供满意的产品和服务，从而使企业在为客户提供产品和服务的同时，为自己创造利润和价值。

一、企业资源计划的核心及特征

企业资源计划是以供应链思想为基础，应用现代最新信息技术成果的管理方法。它是在物料需求计划和制造资源计划两种应用信息技术管理系统的基础上发展起来的。从20世纪90年代初美国gartner公司提出企业资源计划的概念以来，企业资源计划的应用风靡全球，在发达国家的制造业，基于企业资源计划及信息集成原理的管理系统普及率已经达到85%以上。

信息集成是企业资源计划的最主要的特征。企业资源计划对供应链上的所有单元，包括供应商、制造商和其他pa视讯的合作伙伴，都按照客户和 市场 的要求，步调一致地开展业务工作，保证产品和服务能够保质、保量、按时交付到客户手中；同时，企业资源计划将传统管理条件下条块分割的资源按照流程管理的思想重新整合，支持工作流（业务流程）动态模型与信息处理程序的集成或组织，运用面向对象和组件（或构件）开发技术，提供装配型的软件产品来解决专业化和个性化的pa视讯的解决方案，支持各种行业和生产类型制造企业的管理要求，达到整个企业（供应链）资源的优化配置。因此，企业资源计划的核心是企业管理信息的集成。

企业资源计划是用信息化改造传统产业的有效途径，企业资源计划的管理理念和思想是众多企业家和管理工作者智慧的结晶。如管理信息的完整、准确、及时和唯一，物流、资金流和信息流的同步，产、供、销的平衡协调，市场需求变化的把握等都是企业领导者非常关心的问题，只是依靠传统的管理方法和手段是无法做到的。

二、企业资源计划软件选型

企业资源计划系统是一套软件，是一个业务运作平台，更是一套先进的管理思想。企业资源计划的理论框架和基本功能都大同小异，但企业需求和企业自身特点却各不相同，所以在选型时应立足企业需求，选择符合企业特点的模块，并能为企业提供良好服务和持续支持的软件供应商。

（一）选型必须遵循从需求出发，选择功能模块完整的产品

企业需求，要放在企业整个战略范围内进行系统分析。即从 企业战略 目标出发，分析管理模式、业务流程、基础支持，系统地提出pa视讯的解决方案，并在此基础上选择企业资源计划工具。需求分析要从现象到本质，提炼基本需求。表面现象往往发现不了问题实质，必须系统地从技术、生产、质量、采购、销售、库存、 财务 管理 等多方面入手，才能系统解决问题。因此，企业必须选择一个功能模块比较完整的企业资源计划软件管理工具，系统解决上述问题。

（二）选型要起点高、范围广，尽可能选择成熟、稳定的产品

从国内外软件调研测试的情况看，产品各有优劣。企业资源计划选型过程，也是一个不断学习的过程，必须深入学习软件性能和充分分析企业的实际需求，才能选择适合本企业的软件。要站得高，从技术、功能和性能上要高起点、高要求，才能在日后的实施中减少问题的出现量。

（三）锁定目标，重点考察

从众多软件供应商中综合企业需求、软件功能、性能价格比、公司势力、软件成长性、产品线、实施经验及成功的典型客户等因素考虑，筛选出不少于六家公司，按以上几个方面对软件供应商和其典型客户进行调研，实地考察软件的实施、应用情况，并邀请他们来企业讲解、演示针对企业需求的pa视讯的解决方案，提出方案建议书。这期间，不但是软件商了解企业的过程，也是企业相关人员了解软件供应商、学习企业资源计划理论和实施方法的过程。据调研情况和方案建议书，选择不少于三家公司进行公开招标，确定pa视讯的合作伙伴。

三、企业资源计划的实施

（一）方案设计

被确定的软件公司派出最强的 管理 和技术专家深入公司各作业环节，依据前期的需求分析，研究各部门及相关部门业务流程和亟待解决的问题，提出详细的实施方案，根据实施 逻辑 确定分步实施规划，在此基础上提出相关技术标准和数据编码规范，分步实施，重点突破，逐步展开，并与企业相关经理人充分沟通，取得一致意见后双方签字确认，以此作为项目实施和验收的依据。

（二）组织机构建立

成立以总经理为组长、各职能部门领导为成员的企业资源计划项目领导小组，负责项目总体策划；资源调配、部门协调和决策；项目效果评估和项目管理考核；把以信息化主管部门领导为主任的企业资源计划推进办公室，由 计算机 专业人员、各单位业务骨干和软件公司项目经理及实施工程师组成的小组，负责项目的整体推进；负责制定整体方案，并明确每个阶段的目标任务、负责人、完成时间；负责项目的具体组织实施、进度安排；负责组织基础数据的整理和录入，同时组织项目的管理咨询、业务流程定义、系统测试、最终用户培训、系统验收，并按阶段向项目领导小组提交进度报告。对于重大问题提交决策建议以及对于可能出现的风险提出建议pa视讯的解决方案，使项目的相关工作落到实处。

（三）加强项目组织管理

企业资源计划纳入公司级管理创新项目进行管理，确定阶段目标、实施计划、奖惩措施，制定有效的考核标准。

以企业为主体确定流程规范，制定操作规程，并对员工进行反复的、有针对性的培训，培训结束后进行企业资源计划操作资格考试，以此作为上岗依据。

实行企业资源计划周工作例会和月度工作简报制度。在例会上各小组通报实施情况、提出问题，由领导小组现场解决，并布置下一阶段的工作任务，将一个月的制度实施情况以企业资源计划简报的形式在公司内部网络上，并配有适当的表扬和批评内容，以鞭策后进。事实证明，这个措施是有效的，而且是成功的。

（四）企业资源计划项目实施计划

按照总体规划、分步实施、效益驱动、重点突破的原则，分阶段确定目标，按目标制定计划。从易到难，从低到高的应用，注重实效。始终坚持按策划组织、培训、数据准备、测试、完善、模拟运行、正式上线的步骤进行。

公司确定先实施业务比较规范、难度较小的进、销、存和 财务 系统，待系统稳定后实施生产模块及与之有关的设备、计量、质量等模块，最后再实施人事、决策等模块。

根据公司实际，确定整个项目分两个阶段进行。第一个阶段，主要实施系统控制、销售管理、应收管理、采购管理、应付管理、库存管理、存货核算、产品数据管理（含产品结构管理、工艺管理）、费用预算管理（含费用管理）、财务核算、pdm数据整理及需求分析、硬件网络 环境 搭建、企业资源计划。周期为8个月。主要完成物流和资金流的集成，规范、透明基础管理。第二个阶段，是集成生产主计划、物料需求计划、能力平衡、车间作业管理、质量管理、设备计量管理、 人力 资源 管理、解决分析、企业资源计划。周期为12个月。主要实现以 市场 为需求、以主计划为核心、以日排产和齐套投料为主要内容的精细化生产组织模式，有效地控制在制品，最大限度地压缩存货，提高交货期，快速地满足市场需要。

（五）总体目标

1．以实施企业资源计划项目为契机，促进企业由传统的封闭、低效率、粗放式管理模式向透明、协同、规范、精益的管理模式的转变，支撑 企业战略 目标的实现。

2．加强企业基础管理。建立规范的企业数据标准及编码体系，促进企业基础整顿；加强产品设计、工艺文件标准化管理；细化原 材料 消耗、工时、资金占用、设备台时定额管理；规范企业生产期量标准；加强客户资源信息管理；细化 成本 费用及价格管理；加强业务流程及角色规范管理。

3．改进管理、决策方法。实现信息资源规划、各子系统的数据集成和数据库全局共享；建立企业基础信息结构，包括集成的信息网络和全面统一的数据交互格式；齐套库存管理及分析；过程消耗成本核算；赊销风险控制及客户资源管理；主生产计划、物料需求计划、订单管理的集成应用；分产品的实时成本核算；快速报价；利润预算及盈亏平衡分析；在线多维数据分析，支持决策应用。

4．以企业资源计划为规范，系统提升企业管理，支撑企业进行系统进化，形成透明、开放、协同、规范、精益的企业 文化 。

（六）实施内容

1．采购 管理 。依托信息系统支持，及时传递生产系统的需求，并通过与物流系统的信息集成，迅速对生产的需求做出快速反应，保证生产物料的齐套性。企业资源计划系统根据生产计划，提出生产的需求计划；生产系统可以根据物料计划查询原 材料 和零部件的齐套情况，提出采购计划；依托企业资源计划系统的信息集成，建立完善的供应商管理体系；将供应商的交货期、物品质量等信息作为供应商评价的依据；把供应商评价结果同采购份额分配、付款政策结合起来；建立采购周期、 经济 批量、安全库存等基础管理的信息库，为及时保障材料供应提供依据。

2．销售、库存和生产系统。生产计划是 指导 企业生产活动的纲领性文件。为了保障生产计划的实施，同时会产生物料采购计划、外协件计划、车间作业计划、设备使用计划、工装模具计划等一系列配套的计划。生产计划与这些计划是纲和目的关系，纲举才能目张。

3． 成本 管理。对生产成本进行计划、核算、控制和管理，建立科学成本预算方法，并与事中成本分析相对比，使预算逐步科学、准确，为公司决策提供有用的资料。

4．应付管理。应付款子系统主要管理企业在经营过程中与供应商发生的各种往来款项，有效地帮助企业管理者掌握资金的流向，通过监控付款情况来控制企业资金的流出，形成流动资金的良好循环。应付款子系统基于采购活动的发生填写发票、税金和采购费用，也可以直接调用采购子系统生成的订单。发票金额与入库物料的分摊，可以确定入库物料付款情况。发票过账后生成应付款台账，付款单与应付款台账进行结算，确定已付款金额和未付款金额，同时可处理预付款。为了实时掌握企业未来的资金流出情况，系统还提供丰富的查询 统计 功能，并与采购子系统、账务子系统集成使用。

5．应收管理。企业通过对企业资源计划系统的应用，实现 财务 部门与销售部门间数据的共享，在网络上完成数据信息的交流；财务部的应收账款将以销售部门的销售发票为依据进行登记；应收账款按往来户进行归集。收款、销售发票有据可依，明确业务来源。回款结算时可以指定到每一笔应收款，使应收账龄、预收账龄反映及时、准确，不但可以进行应收账龄、预收账龄分析，还可以进行回款账龄分析。

四、结论

第一，企业资源计划系统的实施不但是一种管理方法的引进，更是一个全员参与的意识创新和机制创新，是一个庞大而复杂的系统工程。其实施要量力而行，与企业的需求和管理水平直接相关，不是所有企业都适合。第二，企业资源计划系统的实施是企业一把手工程，必须要决策者直接参与，才能持续推动下去；要严格遵循“长远规划、分步实施、效益驱动、重点突破”的原则，做好规划，有层次、有步骤、有目标、按阶段循序推进，不能急于求成；要有一个强有力的组织保障，明确具体目标，责任到人，确保项目成功。第三，企业资源计划项目技术上的风险小，主要的风险集中在管理层面。所有软件都是基于角色的定义和流程的规范。因此，不仅是技术变革，而且是管理创新、思想创新。企业资源计划系统涉及面广，不仅要投入大量 人力 和物力，还涉及到企业的组织机构、 管理体制 、工作方法和管理基础等一系列重大变革。从某种意义上讲，信息化建设就是对企业的人、财、物力资源及产、供、销环节在信息处理、工作方式、管理机制和人们的思想观念、习惯等方面进行的一次大的创新和变革。第四，企业资源计划系统实施，数据是关键。三分软件，七分数据，要做到“三个到位”：数据到位、培训到位、考核到位；“一个确保”：确保新旧系统平稳衔接。

企业资源计划的核心篇9

关键词：erp；财务管理

一、什么是erp

erp(企业资源管理计划)是在先进的企业管理思想的基础上，应用信息技术实现对整个企业资源的一体化管理。erp作为一种现代企业管理的思想和方法，应用于企业管理财务层面上，利用计算机改变了传统财务管理的业务流程，为企业提供了一个统一的财务管理、会计核算的平台，帮助企业实时进行客户、供应商、分销商等信息的搜集；辅之强大的数据分析功能，企业能进行精确的成本分析、预测、监控和绩效管理，协助企业各项业务都面向市场运作；成本与收入的监控可贯穿所有职能部门，一旦问题出现就能被分离并及时采取补救措施，提高了企业的管理水平和生产力水平。

二、erp在财务管理应用中的主要特点

1.即时性。在erp的状态下，各种资料是联动的而且可以随时更新。每个有关人员都可以随时掌握即时的资讯，这在过去只能依赖大量的人力与时间才能完成。一般来说，影响企业竞争力的因素有许多，但一个很重要的因素，在于它对企业内部各种信息的及时把握，以及对外部市场资讯、现状变化的及时了解。

2.集成性。在erp状态下，各种信息的集成将为决策科学化提供必要条件。在erp尚未导人之前，知识库的信息资讯是属于过时的，更多的是局部、片面的信息，乃至失真的信息。导致这种现象的原因。除了其它因素外，信息的集成机制不完善，无疑是一个重要因素。另一方面，以往的会计信息系统在面临组织增减变化时，需要花比较多的时间去修改与串联。在导入erp之后，面对这样的变化，便可以很轻松地进行衔接，预算规划更为精确，控制更加到位，使得实际数字与预算之间的差异分析更加容易和快速。

3.前瞻性。erp中会计子系统与erp的其他子系统相互融合，会计子系统又集财务会计、管理会计、成本会计于一体。这种系统的相互整合，有利于企业在财务管理方面做一些前瞻性的分析与预测。

三、erp在企业财务管理中的应用

1.erp在会计核算中的应用。会计核算主要是记录、核算、反映和分析资金在企业经济活动中的变动过程及其结果。它由总账、应收账、应付账、货币资金、固定资产、存货等部分构成。erp的会计核算模块，涉及总账模块、应收账模块、应付账模块、现金管理模块、固定资产核算模块和工资核算模块等。

2.erp在企业预算会计中的应用。erp为企业预算的编制、控制和分析提供了一个更为有效的平台。它侧重于财务计划、控制、分析和预测，强调事前计划、事中控制和事后反馈，并支持企业从销售计划—生产计划—采购计划—费用计划—投资计划—资金计划—损益计划—资产负债计划的全面预算编制过程。此外，还提供在执行数据的分析和预测的基础上的预算的滚动编制，支持预算的多个方案。

3.erp在成本会计中的应用。erpx对成本结构、成本要素及运营过程进行监控，并生成对单个对象或对整个一段时期的预测。它还能进行基于价值或数量的成本模拟估算。成本模拟得出的信息可用于对企业运营过程进行优化。

erp利用销售与利润计划程序来增进决策过程的有效性，成本与收入都完全集成到整个控制系统中，其分摊可以不仅是各个产品，还可以是各个责任领域。同时，销售、市场、产品管理、战略经营计划等模块也将根据从获利能力分析所提供的来自市场的第一手信息，进行深入分析处理，公司因而能判断它目前在现存市场中的位置，并对新市场的潜力进行评估。

4.erp在企业绩效考核中的应用。在erp中绩效考核通常是与责任中心会计相联系的，它通过将企业的总体目标按各责任中心的可控范围进行分解，制定各责任中心的责任预算，及时、准确地核算各责任中心责任预算的执行情况，以便发现其脱离责任预算的差异；对各责任中心脱离责任预算和企业目标的不利活动进行矫正，充分发挥其控制职能；责任会计对责任会计中心的工作业绩进行分析评价，以便为绩效考核提供依据。

企业资源计划的核心篇10

【关键词】 资金集中支付制；资金管理；运用；注意问题

资金集中支付制，是指企业集团将所有的资金都纳入单一账户体系管理，收入归集到集团公司资金结算中心账户，支出通过集团公司资金结算中心单一账户支付到商品和劳务供应者或用款单位。它是企业资金管理的一种模式，是一项重要的财务管理工作，能充分利用集团公司整体资源优势，发挥结算中心对资金的计划和管理。对企业加强资金的监管，降低生产成本，提升管理水平，增强竞争力有着十分重要的意义。

一、资金集中支付制在制糖企业的实际运用

本公司是由11家糖厂、2家化肥厂和1家纸厂组成的集团公司，从2004年8月开展资金集中支付制的工作以来，通过4年多的实践，结合公司的管理特点和流程，形成了既符合集团公司全方位、多角度的发展要求，又适应不同企业、不同行业的资金管理平台，即将原来由下属企业自行办理资金收支业务改为由集团公司资金结算中心集中收支这一资金运营监管模式。通过这几年努力，资金集中支付制已不断完善，深入人心，它在加强资金管理、预算管理和提高资金的使用效率方面发挥了重要的作用。特别是在当前国际金融危机进一步蔓延，全球经济逐渐放缓，各行各业需求萎缩的背景下，广西制糖业作为一个在国内具有举足轻重地位的传统行业，资金集中支付制更加发挥了集团公司的整体资源战略优势和竞争力，极大地降低了资金运行成本。

（一）资金集中支付制的原则

资金集中支付制，应按照计划支付、分步实施、分级管理和效益效率设置原则。

1. 计划支付原则。集团公司及下属企业的所有支付业务，均应预先纳入年度资金预算，不受理无预算、无计划的支付业务。对年度资金预算按预算项目进一步细化，将资金支出分为约束性支出（即企业正常生产经营必须的、经常性的支出）和酌量性支出（即对企业发展有影响但需要进行决策分析的无规律、偶然性支出）。

2. 分步实施原则。根据集团公司的管理要求和必要的实施条件，将支付事项分类、分步组织实施，先易后难，总结经验，逐步完善。

3. 分级管理原则。集团公司财务部负责监督下属企业每一笔资金支出的流向；集团公司资金结算中心负责具体办理下属企业资金支出汇款业务；下属企业总经理是本企业资金管理的第一责任人，下属企业会计科在总经理的领导下负责本企业具体的资金管理工作。

4. 效益效率原则。一是资金管理必须坚持效益原则，加强对资金的统一调度和管理，防止资金挤占、挪用，降低资金支付成本，提高资金使用效益；二是资金管理必须坚持效率原则，要使各下属企业用款方便，解决过去资金滞留、沉淀和流转慢的问题，集团公司与下属企业之间加强信息沟通，提高收支业务的效率。

（二）资金集中支付制的组织结构及职责

资金集中支付制涉及集团公司资金结算中心、集团公司财务部、集团公司各职能部门、下属企业财务科，下属企业业务部门等部门。

1. 集团公司资金结算中心的职责

负责归集所有收入，并按已审批的资金支付计划准确、及时办理支付业务，同时将支付的信息，按要求反馈到相关部门和企业。

2. 集团公司财务部的职责

负责具体资金支出计划的分类、归集、审核及编报工作，并协调集团公司结算中心、各职能部门、下属企业等部门的工作衔接，保证各项支付工作的顺畅进行。

3. 集团公司各职能部门的职责

编制本部门的资金支付计划，复核本部门下辖的、下属企业上报的资金支付计划，并及时将复核计划送达集团公司财务部。

4. 下属企业财务科的职责

业务上接受集团公司财会部的指导，审核本企业的具体资金支付计划的分类、归集、审核及上报工作。

5. 下属企业业务部门的职责

根据实际情况和规定要求，负责编制本部门的资金支付计划，并及时送达财务科。

（三）资金集中支付制的业务管理

1．业务流程图

2．支付步骤

(1)根据年度资金预算和生产经营需要，下属企业业务部门提出资金支付申请，报送财务科；

(2)下属企业财务科接到支付申请，进行汇总，根据年度、月度资金预算和资金管理办法进行初步审核，报送企业总经理；

(3)下属企业总经理对本月资金支付计划进行审批后，上报集团公司财务部；

(4)集团公司财务部接到下属企业的集中支付计划，进行分类、归集和审核后，上报集团公司总会计师和集团公司总裁；

(5)集团公司总会计师和集团公司总裁对集中支付的清单文件进行审批；

(6)集团公司资金结算中心复核后，通过网上银行及时支付给商品和劳务供应者或用款单位；

(7)集团公司资金结算中心将支付的信息，按需要反馈到相关部门和企业。

3．资金集中支付制的业务管理

(1)计划编制的管理

1)基本合同的管理

对生产经营中的大宗原材料、辅助材料的购买、技改、检修、建筑安装等合同，应于合同签订后，及时传送一份到财务部门备查，合同中应注明付款方式、时间要求、收款人账号及开户行等详细信息，财务部门根据合同分类建立合同管理档案。

2)计划编制的时间

根据年度资金预算，编制月度资金支出计划和临时资金支出计划，资金支出计划要求各资金支出申请部门于当月27日前，将本部门的下月支出申请报财务科，30日前报集团公司财务部，上报书面计划同时上报计划的电子表格。

3)支出申请的编制

各部门按支出计划编制时间的要求，向财务科填制支出申请表，注明序号、合同编号（或专项编号、入库时间）、收款人名称、账号、支出金额等，需说明的事项在备注栏中说明、申请表制表人和复核人签字后交财务科。

(2)集中支付计划的复核、审批管理

集团公司财务部根据下属企业上报的支出计划表，按归口职能部门分类制作集中支付计划清单，清单所反映的内容与支出计划表一致，加盖部门公章后送集团公司职能部门复核。集团公司各职能部门接到计划清单后，根据部门权限和相关管理规定，逐一复核清单上支出项目的内容。职能部门应在一个工作日内完成复核，加盖部门公章后返回集团公司财务部。财务部在调整清单文件后，按程序上报总会计师、总裁审批。总会、总裁在审核中如果提出增、减的项目，财务部将重新编制集中计划文件，调整后上报审批。

(3)集中支付计划的执行管理

集团公司财务部将已审批的资金集中支付清单文件一份送达结算中心，结算中心根据支出计划筹集资金，按照均衡、及时的原则集中办理付款手续。结算中心办理的资金集中支付采用网上银行的方式，每笔付款业务必须经过网银操作员和复核员两道程序，付款复核员为结算中心负责人或授权的付款复核人，作为支出资金的最后一道审核人。网银操作员根据集中支付计划文件需求和结算中心的计划安排，逐笔将支出的项目录入网银，内容与集中支付计划清单文件的要求一致，提交结算中心付款复核员审核、付款复核员对照支出计划清单文件，对操作员提交的付款信息审核无误后，确认提交，付款完成。

(4)集中支付业务的信息反馈及咨询管理

集团公司财务部根据已审批的资金集中支付清单文件，按单位制成各下属企业的审批执行资金支出清单，传送给下属企业。下属企业财务科根据集中支付清单文件稽核结算中心下发的已支付的付款清单。结算中心于每周一将上一周已办理付款手续的项目，分企业制成付款清单，下发各下属企业，已付款的清单按周下发，时间连续，按支付款单位连续编号。下属企业可通过网上银行咨询支出计划的执行情况，亦可通过结算中心下发的已付款清单获取信息；集团公司职能部门可向结算中心咨询支出计划执行情况，结算中心应如实告知，不再另行提供如已付款清单的书面材料。结算中心将每月的资金收入、调拨、使用的情况作专项分析，纳入每期的资金管理分析中。

二、实施资金集中支付制应重点注意的问题

（一）集中支付制与收入归集相结合

集中支付制的有力保障是企业资金收入要集中，下属企业与各大商业银行签订协议书，约定实现销售收入后，其资金收入，每天下午17时自动归集到集团公司资金结算中心账户，进行统一管理和调度。下属企业的收入账户保持零余额。

（二）集中支付制与计算机应用技术相结合

集中支付制是以计算机技术的发展和广泛应用为基础的，实行集中支付制需要一个准确、及时的网上银行结算系统作保障，既能快捷地查询资金收入情况，又能及时、安全地集中支付资金。网上银行的安全运行和风险控制要随着计算机技术的不断发展而不断加强。

（三）集中支付制与企业预算相结合

集中支付制与企业总体预算是相互配套，不可分割的。总体预算中的年度资金预算是企业按各业务部门设置并汇总的，各部门必须严格按照企业预算来确定用款的项目和用款时间，通过单一账户进行资金的支付，这有利于预算的审查、执行和监督。

（四）集中支付制与集中招标相结合