人事薪酬管理制度十篇-pa视讯

人事薪酬管理制度篇1

【关键词】 国有企业； 高管薪酬制度； 问题； 对策

中图分类号：f275 文献标识码：a 文章编号：1004-5937（2015）15-0055-03

一、研究背景

国有企业高管薪酬备受各方关注，包括投资者、学术界、行政管理人员等。2003年以来，国有企业高管薪酬制度改革不断推进，也取得一些成效，但国有企业高管薪酬过高问题近年来愈加明显。2014年8月，《中央管理企业主要负责人薪酬制度改革方案》指出要从绩效管理、高管选拔任命和薪酬结构等方面逐步规范国有企业收入分配秩序，对不合理的偏高和过高收入要进行调整，这进一步增加了国有企业高管薪酬问题的研究热度。本文研究了国有企业高管薪酬的现状，认识到国有企业高管薪酬过高并不是高管薪酬存在的唯一问题，这些问题的本质在于国企高管薪酬制度存在不合理之处。本文针对国企高管薪酬制度提出几点思考，以期为国有企业高管薪酬制度的研究提供帮助，并希望给国有企业薪酬制度改革提供有益的视角。

二、我国国有企业高管薪酬的现状

首先，国有企业存在两种高管任命方式：一种是上级委派、调任的行政委任方式；另一种是通过公开的招聘、竞争或者人才引进的市场选拔方式。其次，薪酬内容设计主要是基本工资、与工资相关的奖金和福利性补贴等，薪酬pa视讯的支付方式主要为货币性薪酬和非货币性薪酬，而货币性薪酬受到一定程度的管制，更多的是非货币性薪酬，如在职消费、晋升、行政提拔等。另外，在高管薪酬总额上，国企高管薪酬呈现一种逐渐增长的趋势。有调查显示，高管平均薪酬以每年26%的增速持续增长，在2007年以近47%的增速上涨到38.5万元。高管的薪酬和企业普通职工差距较大，比如，2011年央企的负责人平均年薪在65～70万元之间，比普通员工高出好多倍。另有数据显示，2010年和2013年，非国资委监管的金融类央企高管年薪大多在百万元以上，有人计算国企高管薪酬大约为同期居民平均收入的30倍，贫富差距明显很大。再次，高管薪酬与企业业绩敏感性低，存在薪酬粘性现象，例如，有的国企高管拿着天价薪酬，在年度业绩滑坡的时候，薪酬却不降低或者反而上升。最后，国有企业普遍缺乏合理有效的薪酬决策机制，大部分国有企业高管薪酬是由高级管理人员自己制定，然后上报上级主管部门审批，并由董事会投票决定实施。

三、目前我国国有企业高管薪酬制度存在的问题

从国有企业薪酬现状并结合当前制度背景，发现我国国企高管薪酬制度设计上存在着很多问题，具体体现为以下方面。

（一）国企高管人员不完全独立，受到行政干预

大部分国有大型企业的高管人员是由政府直接任命，而不是通过职业经理人市场选拔，具有一定的行政级别。虽然这种方式便于国家对企业乃至行业的监管，但存在的行政主义色彩使高管的经营管理行为不可避免地受到政府的不恰当干预，使得国有企业承担较多的政策性负担，也使得企业管理缺乏科学性和灵活性。对有些高管人员来说，他们从企业拿到的报酬很少，甚至有些“零报酬”，企业之于他们仅仅是行政升迁的垫脚石，一些行政职位等行政激励有着更为显著的激励作用，而现金和股权激励却发挥较少的作用。

（二）董事会没有发挥良好的作用

理论上，高管人员的薪酬是由董事会或者专门的薪酬委员会来制定，但由于国企国有股权一股独大，大股东往往缺位，监管的缺位导致企业存在内部人控制现象。董事长和总经理往往两职合一，董事会成员以高管人员居多，董事会并不能对高管起到监督作用，反而被管理层所控制，很多时候高管与董事之间会达成共谋，共同攫取企业利益。高管薪酬表面上是由股东大会和董事会做决定，实质上制定薪酬的决定权很大程度上掌握在高管自己手中，这种高管按需制定薪酬的机制最终导致董事会和薪酬委员会权责的分离，无法很好地对薪酬进行制定和监督，企业高管很容易出现“道德风险”。

（三）国有企业高管薪酬与公司业绩的敏感性低

理论上，高薪酬给企业带来好的经营绩效，而企业的经营绩效好，公司高管的薪酬也会比较乐观。但目前，高管薪酬还没有形成与其所作出的贡献和企业业绩相联系的机制。企业业绩增加时高管薪酬增加，而利润出现亏损或者高管没有完成目标时并没有相应的惩罚措施，业绩的好坏对高管的收入没有影响，国企高管薪酬出现“只升不降”的异常现象，这充分体现了高管薪酬制度的不合理。此外，国有企业的最终控制人是各级政府，其往往承担着促进就业、增加税收等政策性目标任务，这种企业目标将会模糊企业绩效和高管努力程度之间的关系。另外，虽然有些国有企业薪酬模式实现了与公司业绩挂钩，但由于大多数国企处于垄断地位，比如石油、电力等，在不完全竞争市场中，加上pa视讯的技术支持、政策优惠，使得国企的业绩实质上难以和高管的薪酬挂钩。因为即使存在一些没有真才实干的高管，企业还是会有一定的业绩，人们无法辨别企业业绩中有多少应归功于高管的努力付出。

（四）薪酬披露不到位，信息透明度不高

国有企业每年对外公布的收入只是高管的现金工资收入，而一些非现金的收入，如职务性补贴、住房补贴等这些隐性薪酬是不体现出来的，这种消费所占薪酬总额比例远远大于公布的薪酬比例，而且隐性薪酬更容易出现问题。另外，披露出的高管薪酬并没有说明和业绩的相关性，以至于对于亏损业绩，无法解释为何薪酬还是居高不下，这也为企业高管对公司业绩进行“窗饰”提供了便利。国企高级管理人员薪酬透明性不高，不利于股东对公司信息的了解，也不利于社会公众对公司高管薪酬的监督约束。

（五）薪酬方式缺乏多样性，薪酬构成设计不合理

我国国企高管薪酬的构成目前主要是“货币薪酬 非货币薪酬”、“固定部分 浮动部分”、“当期 远期”。大多数货币性薪酬是固定工资和各种奖金补贴；非货币性薪酬更多是隐性的超额在职消费，这种超额在职消费更容易引发高管的腐败行为。在整个结构中固定部分比例大于浮动部分，当期部分大于远期部分。现代企业高管薪酬的设计要考虑多方面的因素，既要使结构合理，也要使样式多样，因此，在国企高管薪酬构成设计上还需改善。

（六）缺乏内部与外部监督体系

对于国有企业来说，内部监督主要是由监事会来完成，而很多企业监事会形同虚设，特别是对于公司高管的在职消费这一隐性收入的监督并没有起到实质性的作用。国有企业的外部监督主体主要是国资委、社会公众和媒体，但由于我国国有企业众多，加上信息的不对称性，国资委很难观察到国有企业真实的经营情况，而且企业经营信息很可能被高管修饰；另外由于国有企业与各级政府存在政治联系，一些监管机构在监督高管行为时会采取中立态度，可能会纵容、包庇，或者处罚力度不大，而社会大众处于天然的信息劣势，很可能会被企业的表面宣传所蒙蔽。有研究表明媒体可以利用监督机制和声誉机制间接地帮助公司改善治理，但当监督机制或声誉机制不能充分发挥作用时，媒体的监督职能就不能够转化为公司的治理功能。

四、完善我国国有企业高管薪酬制度的建议

高管薪酬的制定，一方面可以帮助企业选出人力资源，另一方面又可以在一定程度上解决企业的冲突，本质上也是对公司治理机制的完善。针对以上问题，本文提出以下改进措施。

（一）合理限制畸高薪酬

针对高管薪酬过高问题，可以对那些不合理的畸高薪酬加以限制。所谓限制不合理的畸高薪酬，并不是将所有类型的高管薪酬都进行限制，而是有针对性地限制。在国有企业，高管分为两类，一种是组织任命，另一种是经过市场选聘，这两种高管分别可比为行政人员和职业经理人。对于第一类，可以采取限薪并加以一定的行政提拔；对于第二类，则不能采取限薪制，其薪酬要由市场水平和业绩来决定，需要短期激励加长期激励的报酬模式。总之，薪酬水平的确定要与管理者所承担的风险和对企业作出的贡献相适应。

（二）完善董事会的形成机制和对高管薪酬的决策机制

完善董事会的形成机制，形成一个责任明确而权力又相互制约的体制，董事会对高级管理人员有任免、监督和奖惩权，因此要提高董事会的独立性。应改进外部董事聘用机制，避免董事会成员和高管成员交叉重叠，也不要选择那些和企业有关联关系的人员，比如捐赠、资助企业的人员。完善董事会对高管薪酬的决策机制，完善薪酬委员会的建设，薪酬委员会应按照市场对高管的人力资本价值定位和高管工作绩效相结合的原则来制定高管的薪酬水平及薪酬结构，避免出现高管盲目自定薪酬的现象。

（三）建立合理的薪酬评价体系

高管薪酬过高一直是大家讨论的热点问题，笔者认为过高主要是围绕高管薪酬的公平与效率问题，薪酬过高并不是问题，因为薪酬不可能达到绝对的公平，只有将薪酬与高管创造的价值相挂钩，才符合市场规律，才能使激励发挥效果。可是如何与公司业绩挂钩？在评价公司业绩时，构建薪酬考核标准，为使高管薪酬考核真实准确，要剔除政策性、垄断性的影响，通过多方面综合考虑经营管理者的经营业绩，最终实现企业真实业绩与公司高管薪酬正相关的考核分配制度。

（四）建立薪酬披露制度，完善监督约束机制

为了有利于社会各界加强对企业高管薪酬的监督，应按规定公开高管薪酬方面的信息，而且披露的信息应全面、准确、及时，除了要公布基本薪酬，还要公布高管在职消费、福利性收入、薪酬发放形式以及薪酬中长期激励方式等具体细节。此外还要公布已有的对高管薪酬的异议及解决办法，以便于国资委、社会公众和媒体的监督。另外，明确董事会和薪酬委员会的职责，使其充分发挥薪酬制定作用，防止出现高管自定薪酬或者董事会定立有利于高管薪酬的现象，还要充分发挥监事会的作用，赋予监事会对高管薪酬的监督审议权，税务局、审计部门等也要承担起监管的责任，要定期检验国有企业有关财务信息资料的真实性。

（五）建立合理的薪酬结构，审慎推进股票、期权等长期激励计划

国企高管薪酬设计比较复杂，科学合理的国企高管薪酬包括固定薪酬和浮动薪酬两部分，要明确固定和浮动部分的比例。固定部分要考虑企业规模、企业发展阶段、地区行业差异等情况，浮动部分要考虑企业绩效、通货膨胀水平等影响因素。另外，高管薪酬除了现金外，还有各项行政补助、福利津贴、住房等非现金和隐性的收入，一定要明确这些隐性薪酬所占比例。高管薪酬激励关乎公司治理的好坏，可是，纯粹地提高薪酬，可能会产生高管过分追求短期利润而损害公司长期发展的现象。因此，要采取多元化的薪酬激励模式，审慎推出股票、期权等长期激励计划，只有将短期激励与长期激励结合起来才有利于增加企业长期价值。当然，激励方式不能过度，最好在激励中能实现预期的收益封顶。

（六）建立职业经理人的市场机制

对于企业来说，高级管理人员是其不可或缺的人力资源，是企业的核心竞争力。以往的高管人员大多是被行政授命，这种情况下国企高管很少会面对解雇风险，于是很多高管将进入国企作为自己职业发展的一份保险，几乎不把企业发展作为自己的职业目标，而把在职消费作为一种替代性选择。这种机制必须要打破，国有企业需要充分参与市场竞争，培育职业经理人市场，完善的职业经理人市场有利于形成对高管的激励和约束。高层管理人员应尽量通过市场公开选聘产生，这样有利于选聘到不管是素质还是管理水平都符合任职要求的经营者，而且选取的经营者将会对企业的业绩承担后果。通过市场的优胜劣汰，对那些可以创造较多收益的高管加以奖励，而对那些不尽心、不称职的高管进行相应的惩罚，以增强国有企业的竞争力，从而增加企业活力。

（七）严格落实各项政策性规定

近年来，关于国有企业高管薪酬改革的文件陆续推出，这是国家相关部门针对国有企业高管薪酬存在问题而作出的pa视讯的解决方案。比如，《关于规范中央企业负责人职务消费的指导意见》主要是为了规范、约束中央国有企业高管的隐性消费；《中央管理企业主要负责人薪酬制度改革方案》则是针对高管绩效管理、选拔任命等方面规范国企收入分配秩序。这些政策的制定是站在全局的角度考虑并审慎推出，期望可以解决国有企业高管薪酬中存在的问题，逐步完善我国国有企业高管薪酬制度，具体实施效果需要各部门的全力配合才能体现，如果出现“上有政策，下有对策”这一不良之气，国有企业薪酬制度改革将遥遥无期。

五、结语

有效的高管薪酬激励机制一方面可以激励经营者，另一方面又能约束高管的自利行为；反之，不合理的薪酬激励机制则会使高管不顾企业利益。合理的高管薪酬依赖董事会的形成和决策机制，同时也受薪酬披露制度和职业经理人市场机制的影响；另外，高管薪酬激励制度的推行也离不开企业内部和外部监管。国有企业高管薪酬制度改革和规范是一项系统工程，也是一项艰巨的任务，不管是改革薪酬结构，还是充分优化企业治理机构，亦或是完善职业经理人市场，都需要政府相关部门、企业、社会公众和媒体等共同配合和努力。总之，加强对国企高管薪酬的管理和监督对于提高国有企业管理水平、维护社会公平和效率、增加社会财富具有深远意义。

【参考文献】

[1] 国企高管薪酬到底有多高[eb/ol].中国新闻网，2014-8-25.

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[6] 杨德明，赵璨.媒体监督、媒体治理与高管薪酬[j].经济研究，2012（6）：116-126.

[7] 王传彬，朱学义，刘建勇，等.高管薪酬与公司业绩、政府限薪令关系的研究[j].统计与决策，2012（20）：161-164.

[8] 徐民，方妙.论国有企业高管薪酬规制的路径选择[j].法商研究，2013（1）：37-45.

人事薪酬管理制度篇2

关键词：事业单位;人力资源;薪酬管理;问题;对策

事业单位在我国社会的发展中扮演着重要的角色，事业单位的发展需要人力资源的支持，而人力资源管理中最重要的就是薪酬绩效管理。完善的薪酬管理制度能够促进职工的工作积极性，提高工作热情，激发潜能，使职工能够更好的参与到工作中，便于我国事业单位工作的顺利开展。但是从我国事业单位薪酬管理制度来看还存在很多的问题，有待进一步完善。

一、事业单位人力资源薪酬管理中存在的问题

1.管理思想落后。受计划经济的影响，我国的事业单位在人力资源薪酬制度管理中仍然以平均分配为主，按资排辈现象严重，严重影响了职工薪酬制度的公平性，个人价值无法得到体现，使职工失去工作的积极性。同时人力资源管理中无法做到及时更新信息，导致管理水平无法提高。在薪酬的计算方式上仍然沿用传统的计算方式，以职工学历、职务以及职称设置工资标准，职工的薪资直接通过套资的方式完成。2.缺乏市场化观念。事业单位缺乏市场化管理观念，在事业单位人员招聘中一般是采用考核机制，能够进入事业单位工作的人员应试能力较强但是并不一定具备相应的工作能力。而且事业单位的薪酬绩效制度管理不合理，论资排辈现象严重，导致难以吸收和留住优秀人才，而平庸人员也难以被调离或辞退，这种人员管理方式使事业单位的人才更新速度慢，优秀人才少，人员配置难以得到优化。此外，事业单位的特殊性导致其与市场经济脱节，在薪酬设置时，无法根据个人能力进行设置，导致部分简单岗位的薪酬过高，而一些技术性的强岗位薪酬过低，对市场招聘机制的建立形成严重的阻碍。3.激励作用不明显。受计划经济的影响，事业单位的薪酬制度分配仍以收入平均分配为主，薪酬制度单一，无法体现现代人力资源的管理理念，起不到激励的作用，内部人员缺乏竞争意识，难以调动职工工作的积极性。事业单位在人员培训方面不到位，职工的综合素质与社会脱节，面临被淘汰的困境；外部缺乏竞争力，对人才的招聘、竞争以及工作能力的提升都有很大的影响；人力资源的薪酬管理不公平直接影响职工的工作效率，从而使事业单位的发展受到限制。4.薪酬管理与绩效考核联系不大。我国事业单位的薪酬包括基本岗位工资、津贴、绩效等部分组成，对于岗位工作、津贴等由国家统一规定，在事业单位中一般都是固定的，能够拉开相同岗位、相同工龄薪资档位的只有绩效工资，绩效工资在人力资源管理中主要起激励作用，能够促进职工工作的积极性。但是绩效工资在多数事业单位中都形成虚设，由此使各事业单位的薪酬结构固定化，无法体现出公平性。5.薪酬晋升途径单一。目前，我国事业单位薪酬晋升的方式主要是通过职务晋升和职称评级来进行。薪酬晋升的模式比较单一，各岗位人员的加薪档次难以拉开，使单位人员的工资差距小。导致事业单位的人员过于追求职称的评定和职务的晋升，对人员优化配置以及综合型人才的培养极为不利。我国对事业单位岗位等级数量有明确的规定，而且各级人员的数量呈金字塔形分布，每个岗位的职称数额有限，使事业单位存在明显的薪资晋升问题。

二、改进事业单位人力资源薪酬管理的有效措施

1.树立正确管理理念，完善薪酬体制。事业单位人力资源管理改革中需要以管理理念的转变为基础，对人力资源管理的职能进行深入的了解，以市场经济的角度去对人力资源管理调研，进而完善事业单位的薪酬体制，做到公平公正。薪酬制度是人力资源管理中的重点内容，人力资源部门需要对薪酬的结构、等级等进行科学的设计，使事业单位的工资、津贴、绩效等薪酬组成部分都能够发挥出最大的激励作用，从而吸引优秀的人才，促进职工的工作积极性。此外，薪酬制度的设计需要将薪酬的激励性、保障性以及调节性体现出来，明确各岗位间的差别，以市场经济为导向建立相应的管理机制，合理化工资水平。2.扩大薪酬晋升空间，发挥长效激励作用。事业单位应该根据不同岗位设置不同的薪资，比如对于一些技术岗位或者对个人能力要求比较高的岗位要适当的给予加薪或者提高绩效。在薪酬制度的制定中要能够做到职工的贡献与发放薪酬成正比，简而言之，就是职工对单位做出的贡献越大，获得的薪酬就越多，从而体现出薪酬制度的公平性。此外事业单位还要根据市场经济变化适当的调整薪资水平，从而吸引更多优秀的人才，充分调动职工工作积极性。3.扩展薪资晋升渠道，实行职员制管理。事业单位的人员具有知识密集性特征，管理人才多，技术人才少。针对这个现象，事业单位可以通过提高技术人员的薪酬来鼓励管理人员投入到技术岗位中。同时，对单位人员行使职员制管理，根据职工工作年限、业绩等方面的条件对人员进行考核，对于能力强、业绩好的人员给予晋升和加薪机会，对于能力弱，业绩不高的人员以调岗或降级处理。同时，由于事业单位人员晋升的局限性，可以根据职工的能力，给予与其能力级别相应的薪酬待遇，缓解人员晋升压力。这对事业单位的薪酬改革具有重要的意义。

三、结语

综上所述，事业单位的发展和壮大，主要基础就是人力资源管理，要想使事业单位的发展能够与市场接轨，促进事业单位稳定、持续发展必须要完善人力资源管理，而作为人力资源管理中的重点内容薪酬管理的改革是必要的。事业单位必须要正确认识薪酬管理的重要性，建立市场机制的薪酬管理方式，提高薪酬管理的公平性，激发职工的工作积极性，从而推动事业单位的全面发展。

作者:李楠 单位:辽宁省人防建筑设计研究院

参考文献：

[1]赵玄枝.浅谈事业单位人力资源管理的薪酬管理[j].中国集体经济,2015(15):100-101.

[2]王晓燕.浅析事业单位薪酬管理存在的问题及对策[j].企业家天地（下旬刊）,2010(12):113.

人事薪酬管理制度篇3

关键词：上市公司 高管薪酬 信息披露制度 司法审查制度

近年来，收入分配问题越来越受到国家和普通百姓的关注，而收入的悬殊也日益成为社会矛盾的焦点，作为企业的高管们，尤其是金融业和房地产业的高管的薪酬之高、增长之快，已经远远地超过普通百姓，广受诟病。如2007年，中国平安保险公司董事长马明哲以税前6616万元的年薪成为高管薪酬之最，同年排在二、三位的分别是深圳发展银行董事长纽曼2285万元和民生银行董事长董文标1748.62万元。高管薪酬过高的情况在其他行业也屡见不鲜，这种情况引起了世界各国的广泛关注，美国总统奥巴马于2009年2月4日了针对华尔街的限薪令，规定凡是接受政府救助的企业高管最高年薪不得超过50万美元；我国财政部也于2009年2月8日派发《金融类国有及国有控股企业负责人薪酬管理办法（征求意见稿）》，此举被外界称为"中国版的限薪令"，可是这些举措都没有起到实质效果，与其说是政府对过高薪酬的控制，不如说是为了平息民众不满，同时各国也都在积极探索薪酬的法律控制机制。

一、上市公司高管范围的界定

针对上市公司高管范围的界定，可以分为广义和狭义之分。广义的高管包括总经理、副总经理、董事会秘书、财务人员等；狭义的高管仅指首席执行官。国内针对这一问题也有不同的理解，笔者比较赞同广义的理解，如张民安、刘云桂认为："公司高管就是公司高级管理人员的简称，它是基于现代公司所有权和控制权分离、所有者和管理者分离而在公司内部专门从事管理职能的人员。一般而言，公司高级管理人员通常是指公司总经理、副总经理等。不过由于现代公司一般把董事长作为公司的法定人，并且个别董事可以执行董事会的决议，也从事具体的管理工作，因此也应该把公司的董事长、副董事长等一些参与公司管理的董事纳入高级管理人员之列。"笔者还认为这里的高管还可以包括董事会的董事，因为在我国的上市公司中普遍存在董事长兼任总经理，董事会其他成员兼任副总经理的现象，既是所有者又是管理者，因此在薪酬的决定上容易发生关联交易和内部人控制的现象。

二、上市公司高管薪酬过高的原因分析

造成上市公司高管薪酬日益迅速攀高的现象的原因是多方面的，既有法律监管的不到位，也有公司治理结构的不完善，还有其他一些原因，本文主要分析原因如下：

（一）过分依赖薪酬激励机制

上市公司是一种其股票在股票交易场所上市交易的股份有限公司，因此它的股东人数多、流动性强、身份不固定，互相都不知晓，根本无法实现每个股东都参与日常经营和管理工作，因此必须把公司的日常经营管理交由专门的经营管理人员进行，这就是所谓的上市公司的所有权和控制权的高度分离，产生一种关系：作为所有者，即股东，主要目的是获得公司的盈余分配；而作为控制者，即高级管理人员，主要目的是负责公司的经营管理，通过自己的管理才能获得薪酬。因此，为了更好地激励高管人员为公司效劳，多数公司采取将公司业绩与高管薪酬挂钩，促使高管关心公司盈利收入。但高管薪酬与公司业绩的实际增幅并未实现同比，因为在现实中上市公司只是将高管的薪酬与股价挂钩而未与业绩挂钩，作为高管为了获得更高的报酬，就可以利用知悉的公司内幕或者隐瞒不利的消息，以求在短期内推高公司的股价，并在股价下跌之前退出，这样的结果就是公司的股价上涨了，但是公司可能反而业绩下降，因此就需要一个科学合理的高管人员薪酬制定原则和程序，既保证不让高管薪酬过高有失公平，又不让薪酬过低不能发挥其积极性。

（二）公司治理制度不完善

根据我国的《上市公司治理准则》规定，"董事报酬的数额和方式由董事会提出方案报请股东大会决定"，"经理人员的薪酬分配方案应获得董事会的批准，向股东大会说明，并予以披露。"《公司法》也规定，"股东会决定有关董事、监事的报酬事项"，然而尽管有这样的规定，但这些规定只是原则性的，薪酬问题也一直被当做公司内部问题，法律不过分加以干涉，且在实际操作过程中，法律干预的程度还是有限的，上市公司在限制高管薪酬时仍然存在程序的不正当。

《上市公司治理准则》中还规定，上市公司董事会可以设立薪酬与考核委员会，"研究和审查董事、高级管理人员的薪酬政策与方案"，并且"薪酬与考核委员会中独立董事应占多数并担任召集人"。但是问题是，我国上市公司的独立董事制度还不完善，他们通常还有其他的身份、身兼数职，导致其履行独立董事的时间和精力远远不够，无法发挥其应有的作用；而且，独立董事在公司中能获得的信息来源于董事会，无法保证其真正的独立，这样就使得对高管的薪酬监督流于形式，无法达到应有的目的。

（三）缺少透明的信息披露机制

前些年上市公司很少披露高管薪酬，可能考虑到社会普通民众的接受度问题，而且也没有相关的规定约束必须要有信息披露的程序，但是随着公司监管等制度的完善，社会大众以及媒体才开始关注这一问题。高管薪酬过高其中的一个原因就是高管与股东之间的信息不透明，缺少必要的监督，因此，有针对性地披露高管薪酬的信息，让股东知悉公司给高管支付了多少薪酬以及支付的程序如何，让高管"物有所值"。美国早在1933年的《证法》中就有高管薪酬信息披露制度的规定，而且披露制度的改革也是一个世界性的潮流，欧洲的一些国家、澳洲以及北美洲的个别国家也都在讨论或者实行新的高管薪酬披露制度，以求增加薪酬方面的透明度。我国《公司法》也规定，"公司应当定期向股东披露董事、监事、高级管理人员从公司获得报酬的情况。"但是，与美国相比我国还存在一些不足：我国的披露范围相对比较广，加大了公司的披露信息成本，对于股东而言如此多的信息也降低了信息的可理解性及对信息的接受性和敏感性；而且我国的信息披露内容缺少必要的明细列举，只要披露总额而不需要详细披露，不利于具体实务操作。

（四）高管薪酬的司法审查制度缺失

在现存的公司治理政策下，适当高薪酬的作用本来是为了让管理者尽心为公司效力，但是现实情况是这一激励政策却被公司的管理者垄断，他们通过自己拥有的权力拟定薪酬使得董事会作用缩水，同时独立董事制度的不完善又使得管理层的行为缺少监督，让本应由内部管理的薪酬制度不能通过自力救济，因此渴望寻求司法救济。

但对于高管薪酬的司法审查，法院往往只是审查薪酬的制定程序是否合法，但对于薪酬的合理性往往不予理睬，这其中的原因很多，主要是法官缺乏制定薪酬方面的专业知识和丰富的市场实际操作经验并且对公司内部的信息也知之甚少。更何况司法pa视讯的业务范围也不包括单单从薪酬的高低来判断高管薪酬是否恰当。公司法的理论表明，董事会在高管薪酬的决策过程中负有勤勉和忠实义务，法官是通过判断董事履行了勤勉与忠实义务与否来判断制定高管薪酬的合法性的。根据我国《公司法》第152条规定了股东派生诉讼，但在实际操作中法院对于公司内部事务往往不愿过多干预，只要董事会的决策是按照一定的程序做出的，法院一般就不干预。但即便是法院愿意干预，法院又依据什么样的标准来判断董事会的勤勉和忠实义务呢？并且由于股东会是代表公司做出的决定，所以法院也严格限制了股东提出派生诉讼的条件，股东在提讼之前必须向董事会提出催告要求，要求其解决相关事项，通常法院会驳回未经催告的诉讼请求。通常是，一旦股东请求董事会进行诉讼，董事会就可以做出不进行诉讼的决定，法院就会尊重董事会的决定而终止诉讼。因此，高管薪酬的司法审查标准是一个亟待解决的问题。

三、完善我国上市公司高管薪酬的法律规制

正如有的学者所说的"高管薪酬是个法律问题，但首先是个政治问题"，因此面对近几年高管薪酬过高的现状，作为普通百姓都会热切期望运用法律手段来建立一个完整的、科学合理的薪酬体系，但是法律不是万能的，单纯通过立法来规制高管薪酬只能是一个单纯的想法，实际操作中困难重重。因此，本文在借鉴发达国家实践基础上，结合我国实际国情，从以下角度完善我国的上市公司高管薪酬制度。

（一）建立合理的薪酬确定制度

正如前文已经阐述，美国的上市公司的薪酬确定是通过设立专门的薪酬委员会负责的，并通过聘请外部的薪酬、财务等专家，合理地确定薪酬标准和计划，由股东大会批准、通过；欧盟也同样是设立薪酬委员会，并通过立法明确具体的人员安排。我国在《上市公司治理准则》中也规定："上市公司董事会可以按照股东（大）会的有关决议，设立直接会对董事会负责的薪酬与考核委员会。"但现实中，我国的上市公司通常是国有股东"一股独大"，无法发挥股东（大）会的作用，因此短期内完全依靠股东的权利限制高管权利难度较大。鉴于我国的实际情况，可以做一些改进：在高管人员的选任上，可以采取市场化的方式选择，让真正有才干的人员管理公司的日常事务，薪酬由市场决定，同时也要施行严格的绩效考核机制，每年根据考核成绩决定高管的薪酬，甚至是末位淘汰制，只有这样才能充分激发奋斗的激情；同时在薪酬委员会人员的选任上，独立董事的选择应该是各个专业领域广泛招募，也要对委员会的人员进行考核机制，明确职责，必要时可以由股东大会建立相关章程，要求各委员会成员对其工作懈怠造成的损失承担连带责任。

（二）建立透明的薪酬披露机制

鉴于前文所述的我国在薪酬披露方面存在的不足，笔者认为，我国应该制定更加详细的信息披露机制，首先就要扩大披露的范围，对于高管从上市公司获得的各种利益都要纳入披露范围，不只是薪酬的多少需要披露，还有薪酬的支付标准、程序、薪酬的组成、奖惩机制等，要充分发挥高管信息披露制度对于高管薪酬的制约作用，从而促使公司能够制定出更加符合公司利益和股东利益的高管薪酬制度；其次通过立法明确上市公司每年薪酬披露的时间、形式、场所，让广大股东可以在特定的时间、地点可以获取相关的信息，有的放矢的进行了解和监督，从而使信息披露的成本降低、发挥更大效用；还有对于高管薪酬的具体内容要进行详细的解释，从而方便利益相关的各方对高管薪酬进行查看、理解和监督；最后，要完善奖惩机制，对于薪酬披露制度完善、效果明显的上市公司在制度上有所倾斜和奖励，同时也对该项工作没有很好落实的公司管理人员予以民事、行政、甚至是刑事责任。

（三）建立完善的司法审查程序

我国目前的法律没有明确的司法审查制度，但在美国法下有明确的规定，如张心悌在《公开发行公司高级经理人报酬决定与监督之研究》中的阐述："在美国法下，对高管薪酬的决定程序或数额过高的诉讼，股东主张的诉因有二：注意义务的违反和忠实义务的违反。" 文杰也在其论文《公司高管薪酬法律问题研究》中说明："股东就高管薪酬的决定主张程序上存在瑕疵，或主张高管薪酬数额过高时，应以诉讼方式请求法院救济。由于上述情形构成对公司利益的损害，只是间接侵害了股东的利益，所以，无论股东基于何种诉由，这种诉讼的性质均应为股东派生诉讼。"因为公司权益受损而间接利益受到损害的股东可以通过司法途径维护自身的权益。笔者认为，我国也可以允许股东在认为高管薪酬过高时提出派生诉讼，维护自身的股东权利。股东作为出资人将公司事务往往委托于董事和高级管理人员，作为出资人的股东运用司法途径解决是最为有力的一种途径。

股东派生诉讼起源于英美法系的司法实践之中，在公司利益受到董事、高级管理人员的侵害后，股东可以提出派生诉讼来维护合法权益，这一制度的存在也增加了事前监督功能，可以防止内部人员从公司牟取不当利益。我们引入股东派生诉讼的一个指导思想，派生诉讼的提起过程中公司应当有最初的决定权，这是维护公司独立人格同时也维护董事和高级管理人员对公司业务的经营管理权，但是不允许有过错的内部人员阻止因其不当行为引起的合法诉讼。理想中的股东派生诉讼应该是能够为少数股东和高级管理人员之间的纠纷提供一个公平、快速的争议解决机制。

四、结语

对于高管薪酬的限制一直以来都是人们热议的话题，特别是在市场变化复杂的形势下，上市公司的高管的薪酬有时同自己的业绩不相适应，引起人们的强烈不满。从法学的角度对高管薪酬进行研究，主要集中在信息披露机制和司法审查制度上，相关部门可以指定相关法律法规对已经存在的高管薪酬决定机制予以改善。

参考文献：

[1]刘洪.薪酬管理[m].北京：北京师范大学出版社，2007

[2]李建伟. 高管薪酬规范与法律的有限干预[j].政法论坛，2008，（5）.

人事薪酬管理制度篇4

关键词：事业单位；薪酬管理创新；必要性；可行性

中图分类号：d035.2 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2013）05-0-01

对于事业单位而言，薪酬管理有效的沟通了事业单位和职工之间关系。与此同时，良好的薪酬管理能够帮助单位吸引、留住人才，有效的提高员工的积极性，进一步提高事业单位的经济效益和社会效益，加强事业单位薪酬管理的创新性是提高单位竞争力的当务之急。

一、薪酬的重要作用

首先，薪酬具有较强的激励作用，能够对优秀的人才带吸引，符合事业单位所需；其次，加强职工的薪酬激励能够有效的提供员工工作的积极性和主动性，从而为事业单位的发展做出重要的贡献；最后，通过发挥薪酬的激励作用，能够将事业单位的短期、中期和长期的经济效益与社会效益相融合，从而维护事业单位利益与员工的自身利益。这样就能导致事业单位的发展目标同员工自身的发展目标达到一致，构成双方共同体关系，进而实现事业单位和员工共赢的目标。

对于薪酬管理而言，其激励功能是其最重要的功能，同时也是事业单位进行薪酬管理工作的主要目标。它并非是单纯的提高所有员工的积极性和满意度，从而达到共赢，而是通过对部分优秀员工的满意度，从而实现带动所用员工积极性的目标。因此推行创新性的薪酬管理制度已经成为当务之急。

二、创新薪酬管理体制必要性

当前事业单位薪酬管理体制存在缺陷主要有两个方面的原因，第一个方面是因为事业单位内在的原因，主要是因为单位内部薪酬管理体不健全、不完善，没有相对完整的监督体系和分配机制，从而造成一些员工劳无所得，或者劳少所得。与此同时一些事业单位的领导者对于薪酬管理体制不够了解，因此相对的对于薪酬管理体制创新工作不够重视，没能发挥薪酬管理体制提高员工积极性和促进企业发展的重大作用。还有就是在于薪酬管理部门的一些人员的道德素质问题和工作水平较低，不能合理公平的进行分配薪酬。

当前薪酬管理体制存在缺陷还有一部分的外部原因，主要的外部原因有，当前国内的事业单位都施行着全国高度统一的工资管理制度，主要由国家依照财政情况以及国民经济发展状况来进行薪酬的统一确定，再由相关政府人事部门统一的制定分配模式，再通过逐级的审核批准之后进行有效的施行。这种全国范围内高度统一的带有强制性的工资制度和标准，不仅严重影响了事业单位本身的工资水平、总量以及社会服务质量和信誉，还由于缺乏必要的激励体制而导致其难以调度职工工作的积极性。事业单位的薪酬管理制度没有一套科学的管理方法，管理的信息网面不够宽，导致薪酬管理工作受到严重影响。

三、事业单位推行薪酬管理创新的有效措施

对于事业单位内的员工而言，薪酬在代表着自身劳动所得的基础上，还代表着自身的价值体现，代表着员工对单位的归属感和认同感，以及员工自身的人生发展规划和前景。因此一个适应时展，比较科学和完善的薪酬管理制度，需要让员工首先感受到个人价值受到尊重和被公平对待。因此，创新薪酬管理制度已经成为当前事业单位需要解决的重要问题之一。

第一，要不断的改革与完善分配在会丢，具体而言，是要结合事业单位自身的特点和实际情况，制定出适合事业单位发展的薪酬管理制度。在执行事业单位现有的工资制度的前提下，可以出现档案工资同实际收入之间一定程度上的脱离；将专业技术职称和其评聘分割开来，将决定员工工资多少的因素综合成为岗位因素、技术因素等多种方面，将身份管理逐渐转化为岗位管理，从而实现薪酬分配的科学化和合理化。

第二，加强薪酬管理制度的内部管理。针对薪酬管理制度中出现的种种问题，可以从薪酬管理制度的内部监督和外部监督的角度进行完善监督，建立与事业单位制度性相适应的监督体系，也就是要健全完善对于薪酬管理工作的内部控制与监督，从而形成有效的管理监督机制，最大限度的发挥薪酬管理制度的积极性。

第三，加强社会环境的改善。对于事业单位创新薪酬管理体制的工作，社会环境的影响也是很大的一个方面，在重视分配公平性的基础上，允许一定程度上的差距性，从而提高员工的工作积极性，满足员工自我人生价值的实现，同时为吸引高素质高水平人才提供条件。对于我国所处的大的社会环境，最主要的还是法律法规的完善，从正面对事业单位的薪酬制度进行创新和管理。

四、结束语

综合以上全文，对于事业单位来说，结合实际情况进行薪酬管理体制的创新管理，与此同时结合自身的只能特点来自主选择灵活多样的分配方式，不断的推广薪酬管理体制创新，从而为其有效的发挥薪酬管理对员工的激励作用与指导作用打下坚实的基础。与此同时，也为保证员工竞争公平性和提高事业单位自身的核心竞争力做出重要的贡献。

参考文献：

[1]王惠英.浅析事业单位薪酬管理与薪酬[j].华东经济管理，2011，23（11）：154-155.

[2]张键敏，李原，张晓宇.人力资源开发与管理[m].中国人民大学出版社，2011，16（12）：50-51.

人事薪酬管理制度篇5

证监会要求我国上市公司从1998年开始在年度报告中披露高级管理人员 ( 以下简称 高管 )的年度薪酬和持股情况，2005年起又要求上市公司披露高管薪酬的明细信息。受国际金融危机影响，我国上市公司 2008年度经营业绩普遍下降，但相关统计数据表明上市公司高管们的薪酬不降反升。这一现象并非中国独有，国外也较普遍，金融保险行业尤甚。花旗银行2008年度经营亏损超过200亿美元，却向 21名高管支付了高达3 902亿美元的薪酬，人均1860万美元。高管薪酬与公司业绩的背离，加剧了股东与经理人之间的委托冲突，引起了社会各界的高度关注。

2009年7月，美国众议院下属的金融服务委员会( financial services comm ittee) 通过了一项金融业薪酬监管法案，授权政府禁止金融机构滥发巨额薪酬。 2009年4月，我国财政部了文件规范国有金融机构高管人员薪酬分配秩序 。2009年9月，人力资源和社会保障部、财政部、国资委等六部委联合下发了关于进一步规范中央企业负责人薪酬管理的指导意见，以建立健全高管薪酬的激励和约束机制。

二、文献回顾

在传统的理论架构下，薪酬制度的设计主要在降低股东及经理人的利益冲突，使公司高阶主管与股东的利益趋于一致，减少高阶主管利用职权图利自己与伤害股东的行为。探讨薪酬水平决定因素之相关文献显示，公司财务绩效(wattsand zinmmerman 1986)、公司特性(gaver and gaver 1995)、高阶主管的权力(grinstein and hribar 2004)均为影响薪酬政策的因素。相关研究较少针对异常董监酬劳的议题进行分析。至于国内探讨高阶经理人薪酬之文献，则多集中分析高阶主管薪酬(林颖芬与刘维基 2003；陈明园与张家萍2006；蔡柳卿2006)之决定性因素，以及绩效指标与薪酬连结度(林淑惠与胡星阳2003；洪玉舜与王泰昌2005)等研究议题。

国内外文献较少针对异常高管薪酬进行研究，没有对异常高管薪酬的界定。台湾证券交易所确立了不合理董监薪酬的认定标准，符合其中任何一条的上市公司将被曝光： (1) 报告盈利的公司，净利润低于同行业平均值，但董监薪酬占净利润比例却高于同行业平均值； (2) 发生亏损的公司，董事及监事人均薪酬超过新台币100 万元以上；(3) 合并损益表报告净利润为负数，但纳入合并报表范围内所有公司的平均董监事薪酬超过新台币 200 万元以上。(4) 连续两年亏损，但董监事薪酬总额或董监事人均薪酬却增加。林宛莹等(2009) 认为异常高管薪酬行为是公司发放的高管薪酬与企业经营业绩严重不对称，提出四种异常高管薪酬的计量标准： 一是净利润低于同行业平均值，董监薪酬与净利润的比率大于行业平均值；二是净利润低于同行业平均值，董监薪酬大于行业平均值； 三是净资产收益率低于同行业平均值，董监薪酬与净利润的比率大于行业平均值； 四是净资产收益率低于同行业平均值，董监薪酬大于行业平均值

国内外仅有少数学者研究了高管薪酬粘性、非正常薪酬等问题。有研究发现公司高管薪酬对盈利和亏损存在明显的非对称敏感性，高管薪酬在业绩上升时的边际增加量大于业绩下降时的边际减少量。虽然我国高管薪酬已呈现显著的业绩敏感性，但是业绩上升时薪酬增加的幅度与业绩下降时薪酬减少的幅度严重不对称。有些文献以管理层实际薪酬与由经济因素决定由回归模型计算出来的预期正常高管薪酬之间的差额表示非正常高管薪酬。权小锋等( 2010) 发现非正常高管薪酬与管理层权力呈现正相关关系。

纵览国内外相关研究，成果丰富，但大多集中在对正常高管薪酬的探讨上，较少针对公司经营业绩下降、高管薪酬不降反升的现象进行分析。异常高管薪酬研究的文献则更少，也缺少对异常高管薪酬认定的权威标准。

三、异常高管薪酬的原因

前人研究结果表明，我国上市公司在一定程度上存在异常高管薪酬行为， 即这些公司的会计业绩低于所在行业均值，但其高管薪酬却高于行业均值。但这种现象不是很严重。异常高管薪酬行为的存在，导致了高管报酬与股东利益背离， 形成冲突。在公司内部治理结构中，董事会不仅是决策机构，也是监督机构， 高管薪酬通常由董事会下属的薪酬委员会决定。

针对异常高管薪酬行为，王清刚等（2001）从董事长和总经理是否两职兼任、独立董事比例、董事会规模、董事激励、董事会会议次数、第一大持股比例等角度， 分析了公司内部治理与异常高管薪酬的关系。研究发现，董事长与总经理是否两职兼任、董事会规模、独立董事比例对异常高管薪酬的影响不大。董事激励对发放异常高管薪酬的影响显著正相关， 适度增加董事会会议次数能提高董事会监督效率，减少异常高管薪酬发生的可能性，第一大股东持股比例可缓解异常高管薪酬行为的发生。发达地区发生异常高管薪酬的可能性更大，规模越大的公司越容易发放异常高管薪酬。研究结论不仅解释了异常高管薪酬形成的影响因素，还有助于评价公司内部治理效能，从而进一步了解董事会与外部股东间的问题，暴露了管理层权力的膨胀，管理层可能利用手中权力谋取自身利益。

四、异常高管薪酬的对策

1.加强监管，重视媒体监督作用。

监管机构仅要求披露高管薪酬信息是不够的，还应确立标准，定期核查上市公司高管薪酬的发放情况，判断其合理性。对不合理的异常高管薪酬，应建立新闻媒体、社会公众等曝光平台，采取遏制措施。

2.完善公司治理，制衡管理层权力。

虽然上市公司大多设置了薪酬委员会，但大量公司的薪酬委员是执行董事，这降低了薪酬委员会的独立性。我们应提高薪酬委员会的独立性，总经理不能兼任薪酬委员； 董事长与总经理应分任，董事会和监事会应提高对高管的监督和制约能力。

3.改进绩效考核办法，完善高管薪酬设计。

上市公司应建立以资本回报为核心、强调经济增加值的高管绩效评价体系，把价值创造作为激励基础。薪酬设计应发挥薪酬委员会独立专家的作用，科学测算和规划薪酬的构成及各部分比例，使高管薪酬契约科学合理。

4.完善信息披露，提高高管薪酬透明度。

阳光是最好的防腐剂，监管部门目前仅要求披露高管个人薪酬，但未要求披露其具体构成、计算依据、考核指标、pa视讯的支付方式等内容。监管部门应进一步完善高管信息披露制度，建立统一平台集中披露高管信息。

参考文献：

人事薪酬管理制度篇6

【关键词】 委托—; 人力资本; 激励; 薪酬话语权

一、引言

全球第一大保险公司——美国国际集团(aig)的“奖金门”事件、中国平安马明哲的天价年薪、国泰君安证券公司“人均年薪过百万”的新闻使得民众目光聚焦于高管尤其是金融公司高管的薪酬制度。

高管应否拿高薪?民众及理论界对此褒贬不一，赞同高管拿高薪的人认为:中国高管的薪酬应“与国际接轨”，有竞争力的薪酬能吸引和留住优秀的经理人，激发其积极性和创造性;而质疑中国高管薪酬制度的人则表示高管的薪酬应符合中国国情，与企业业绩挂钩，管理层薪酬过高有损企业的内部稳定、外部的投资者信任及社会公平。

由次贷危机引发的全球性经济衰退严重影响到各国经济，很多公司陷入财务困境甚至濒临破产，广大民众遭遇股票缩水、失业的打击。诸多专家表示华尔街高管激进、高风险、高收益的薪酬机制是本次危机的成因之一，人们开始空前地反思高管的薪酬机制。目前，美国、英国、瑞士、法国和德国等政府纷纷开始对高管人员的薪酬实施日趋严格的监管。欧美多家金融机构，包括瑞士银行、苏格兰皇家银行、高盛、摩根士丹利等也决定改革高管的薪酬制度，取消或削减高管的年终奖金。在此背景下，中国高管的薪酬该何去何从呢?本文拟就此展开探讨。

二、高管薪酬激励的相关理论分析

(一)委托—理论

委托—关系的实质是委托人(企业所有者)放弃对公司的直接经营权，委托人(管理层)进行经营，并设计激励人按委托人的利益行事的契约。在所有权和经营权分离的情况下，由于企业所有者和管理层之间存在效用目标不一致、信息不对称、契约不完全及责任风险不对等的内在矛盾，管理层可能不完全贯彻所有者的意图，发生为追求个人目标利益而牺牲所有者目标利益的“道德风险”或“逆向选择”行为。

为防止或尽量减少上述问题的发生，所有者可通过对管理层进行适当的激励和必要的监督约束来矫正其危及所有者利益的行为，或者由管理层向所有者交纳一定数量的保证金，以保证所有者的利益不受侵害。因此，委托—关系中会产生一定的成本。成本过低达不到应有的激励和约束效果;成本过高，所有者则会趋向于弱化监督，甚至放弃监督，从而导致管理层内部人控制问题，形成企业管理层强、所有者弱的格局。因此，企业所有者必须设计出一套既能有效地约束管理层行为又能激励管理层按所有者的目标和为所有者的利益而努力工作，从而实现所有者与管理层双方“帕累托最优”的机制或制度安排——激励与约束机制。

(二)人力资本理论

20世纪60年代，美国经济学家舒尔茨和贝克尔创立了人力资本理论，该理论突破了传统理论中“资本只是物质资本的束缚，将资本划分为人力资本和物质资本”的局限性。人力资本是蕴含在人身上的知识、技能、资历、经验、熟练程度和健康等的总称，代表人的能力和素质。企业理论认为，企业是由物质资本和人力资本共同订立的特殊市场合约。知识经济下，人力资本，特别是管理层的人力资本在企业的地位日益重要。管理层的知识、经验、技能是影响企业绩效的重要因素。由于人力资本具有与其所有者不可分离的产权特性，对人力资本的使用只能采用激励的方式而无法对其进行“压榨”，企业在设计高管薪酬制度时，应将管理者的人力资本视为特殊的资本投入，与物质资本投入一同分享企业的剩余索取权。

(三)激励理论

激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间关系的核心理论。行为科学认为，人的动机来自需要，由需要确定人们的行为目标，激励则作用于人的内心活动，激发、驱动和强化人的行为。美国哈佛大学教授威廉.詹姆斯研究发现，在缺乏激励的环境中，每个人的潜力只能发挥一小部分，即20%～30%;如果受到充分激励，每个人的潜力可以发挥出80%～90%。由于在企业所有权与经营权分离的情况下，所有者难以对管理层的行为进行有效的监督和控制，且考虑到管理层人力资本的重要性及其产权特性，企业所有者应采取经济激励(工资、奖金、在职消费、员工持股和退休计划等)及非经济激励(精神激励)等多种手段来调动管理层的积极性，激励管理层由追求个人效用最大化转化为追求企业利润最大化。

三、中国平安的薪酬激励案例

(一)引入案例

中国平安保险(集团)股份有限公司1988年3月21日于深圳成立，经过20多年的运营，旗下有平安寿险、平安产险、平安信托、平安证券、平安银行、平安资产管理及平安资产管理(香港)等多家子公司，其经营区域覆盖全国，成为以保险业务为核心，以统一的品牌向客户提供包括保险、银行、证券、信托等多元化金融服务的全国领先的综合性金融服务集团。2004年6月及2007年3月，公司先后于香港交易所主板和上海证券交易所上市。目前公司拥有约20万名寿险销售员及超过4万名正式雇员，各级各类分支机构及营销服务部门约3 000个，向3 000多万名个人客户及约200万名公司客户提供多元化金融服务。根据中国保险年鉴的统计，按保费收入来衡量，平安寿险为中国第二大寿险公司，平安产险为中国第三大产险公司。

2008年对于中国平安来说可谓是多事之秋，受全球金融风暴影响，该公司先后遭遇了再融资受挫、投资富通浮亏九成等打击。与此同时，公司2007年年报披露前三名高管的税前薪酬共计16 199.5万元，其中董事长兼首席执行官马明哲的薪酬更是高达6 616.10万元，位列中国“打工皇帝”的榜首。与此相对应的是公司股价由2007年的149.28元高位一路暴跌、最低达到19.9元。损失惨重的投资者纷纷谴责平安高管的“天价年薪”。面对广大投资者的指责，平安给出了高管薪酬源于董事会事先制定的契约的解释。遵守契约固然无可厚非，然而契约本身是否科学、合理呢?有待进一步展开探讨。

(二)案例分析

平安管理层的薪酬由底薪、与业绩挂钩的奖金、虚拟期权三部分组成。其中底薪占总薪酬的比例为10%左右，大部分薪酬来自奖金与期权。经2004年第一次临时股东大会批准，平安建立了对绩效优秀的高级管理人员及若干主要员工实施虚拟股票增值权形式的长期奖励计划。此次长期奖励分五次授予，2004年据公司h股上市发行价(港币10.33)元首次授出4 192万份，分别于2007年至2009年每年行使1 397.33万份。公司2007年年报显示，马明哲6 616.10万元的税前年薪中有6 132万元来自年度奖金及上述长期奖励首期的首次支付。

纵观平安2006年至今在经营业绩、股价方面的表现及将其薪酬与同业的高管薪酬进行比较，笔者认为平安的薪酬制度主要存在以下不足:

1.薪酬制度不透明

由表1可知，平安的薪酬披露点到即止、无固定模式，且从招股说明书、年报等资料中，只知管理层的薪酬状况及组成部分，但并不知道管理层的年度奖金如何与业绩挂钩，薪酬水平如何确定，长期激励安排的依据是什么。

2.绩效指标不能有效衡量高管业绩

平安2007年年报显示，高管的丰厚薪酬主要来自与h股挂钩的虚拟股票增值权形式的长期奖励计划首期的首次支付。由图1可知，平安的股价走势与道琼斯中国600金融行业指数走势趋于一致，因此可以得出平安高管薪酬主要取决于资本市场的“牛”、“熊”，而不是基于公司业绩及管理层的工作表现的结论。

表2数据显示，与2006年相比，该公司前三名高管的薪酬增幅高达278.80%，远高于107.86%的企业净利润增长幅度，而当公司2008年净利润较前一年下降94.40%时，公司高管的薪酬降幅则低于净利润的降低幅度。基于上述分析，笔者认为，主要与股价挂钩的平安薪酬激励制度未能起到有效衡量高管业绩、降低成本、激励管理层由追求个人效用最大化转化为追求企业利润最大化的作用。

3.薪酬制定的独立性遭质疑

平安的招股说明书披露高管薪酬委员会负责研究董事与高管考核的标准，进行考核并提出建议，研究和审查董事、高管的薪酬政策与方案。高管薪酬的制定程序是:经薪酬委员会提出，董事会以及股东大会批准。然而由于中小股东的持股比例较低，且受制于金钱、时间、精力等的限制，缺乏足够的动力参与股东大会，对于股东大会的决议，通常采取“搭便车”行为。因此不少人质疑高管薪酬的制定存在被董事会、大股东左右，高管自定薪酬的可能。

4.高管薪酬水平与同业差距过大

由表3可知，中国人寿2007年高管薪酬增长100.07%，略高于其95.43%的业绩增长，虽然该公司在2008年净利润降低-63.94%的情况下，薪酬排名前三的高管薪酬之和较上年微增6.77%，然而由表2和表3对比可知，两家公司的高管薪酬在过去三年相差悬殊。虽然2008年马明哲个人表态放弃年薪及其他高管的年薪大幅缩水，平安高管薪酬仍为中国人寿的2.04倍。两家公司同为中国保险业的巨头，平安高管的薪酬远高于中国人寿的高管薪酬，不排除中国人寿的高管薪酬受国有控股背景及政府的公平偏好所限的因素。然而两者之间过大的差距让人不由得质疑平安高管薪酬水平制定的合理性。

四、对我国企业高管薪酬激励的启示

我国企业的高管薪酬激励尚处于起步阶段，不少企业在高管薪酬激励方面与平安相仿。金融危机对于我国企业既是压力也是契机，笔者认为平安及其他公司应抓住时机重新审视、改革其高管薪酬激励制度。2008年，马明哲、亿阳信通、三一重工的高管等纷纷主动提出零年薪或降薪，然而目前最需要的是改革与完善企业高管的薪酬激励制度，而非应急式的救赎。笔者认为应从以下几方面改革高管薪酬制度:

(一)增强高管薪酬的透明性

虽然2007年开始实施的《上市公司信息披露管理办法》要求公开董事、监事、高级管理人员的任职情况、持股变动情况、年度报酬情况，但是由于对要披露薪酬的定义不明确，各上市公司披露高管薪酬的尺度有所不同，因此，建议进一步规范信息披露的尺度，增强高管薪酬的透明度，要求上市公司不仅要在年报中披露薪酬水平的绝对值，还应披露薪酬的组成结构、pa视讯的支付方式等，应对公司制定高管薪酬的政策、薪酬与公司业绩的关系、上一年度管理层报酬与公司业绩的关系作出详细说明。

(二)制定合理的绩效衡量指标

企业应战略性地设计高管薪酬激励制度，制定合理的绩效衡量指标，将高管薪酬和股东回报以及公司整体可持续的盈利能力紧密结合。中国人民大学人力资源管理系主任文跃然表示，一味地要求高管薪酬与股价挂钩，可能导致高管为了让个人收入最大化而去做假账和操纵股价。因此，企业在考核管理层业绩时，不仅应考虑股价，还应将每股收益(eps)、总股东回报率(trs)、收入增长幅度、资产管理规模增长幅度、净收入增长、费用控制率、社会责任与同行业公司的业绩相比等纳入考核指标。金融危机下，我国企业应吸取华尔街在高管薪酬激励方面的教训，将风险管理引入业绩考核中，企业应对重要经营活动设置安全边界，将风险及安全性指标纳入高管业绩的评估系统，并以此决定或限制高管的薪酬支付。

(三)健全对高管薪酬制定的内部制衡

笔者建议通过法规明确中小股东的“薪酬话语权”，规定持有股份累积达到上市公司或未上市公司总股份一定比例的若干小股东有权对所持股公司高管的薪酬进行质疑，有权召开股东大会就高管薪酬进行专题讨论，由股东大会重新表决确定，甚至利用网络投票表决，以便于小股东就高管薪酬进行表态，从而形成对高管自定薪酬的内部制约机制。完善独立董事制度，明确公司薪酬委员会成员均由独立董事担任，选任独立董事和确定独立董事的津贴必须征求所有股东尤其是小股东的意见，防止董事长或大股东与独立董事成为利益共同体。

(四)依据同业水平及我国国情确定薪酬水平

企业应在分析同行业的薪酬数据后，根据我国国情及公司状况来确定管理层的薪酬水平。受资源控制、文化等因素所限，我国目前还不具备充分竞争且有效的职业经理人市场。中国职业经理人的素质、能力与国外高管尚有一定差距。因此不能一味地要求高管薪酬与国际接轨。

五、结束语

尽管目前我国企业高管的薪酬激励制度存在诸多不足，但是也不能否认高管薪酬激励制度的重要性。行之有效的薪酬激励机制能将企业的命运与管理层的利益紧密地联系在一起。企业应经常检讨与完善高管薪酬制度，实现所有者和管理层的双赢。

【主要参考文献】

[1] 李有祥.中国保险公司管理层激励与约束机制研究[m].中国金融出版社，2006(9).

[2] 梁裕.美世林钢:高管薪酬质疑源于信息不对称[n].每日经济新闻，2009-3-18.

人事薪酬管理制度篇7

在部分市场人士看来，国有独资及国有控股金融机构作为一批特殊的中央企业，其高管薪酬水平总体偏高，与非金融行业差距过大，这一度引发某些质疑，新一轮改革对这些高管薪酬如何调整？限薪限到什么程度？什么时间执行等等。这些疑问都将随着改革方案的落地，很快逐一解开。

近期，各国有银行董事长纷纷表态拥护中央薪酬改革的决定，并会按照相关决定不折不扣地执行。建行高管在2014年半年报期间曾表示，按照中央文件，未来该行降薪范围将包括董事长、行长等部分高管人员，市场化招聘的高管仍将按照市场化薪酬执行，普通员工不在降薪行列，这种分层式的薪酬制度将逐步定性。

如此一来，国有银行高管薪酬二元体制将变得愈加明显和突出，将出现中管金融干部薪酬制度和市场化高管薪酬制度并存的格局。一场由中管金融干部限薪引发的全行业薪酬大调整将如期而至，有关人士评价，这有助于缩小全社会各行业收入差距，重构全社会的财富分配格局。

然而，当前国有银行高管薪酬管理制度是如何形成的？这些高管到底一年能拿多少钱？薪酬构成的具体比例是什么？薪酬如何发放？现行薪酬制度存在哪些制度性缺陷和亟待完善的地方？诸如此类问题，外界知之不详，存在一些曲解和误读。

《财经》记者通过多方采访，查阅相关资料，并向各家银行逐一核实，比较完整地还原了目前国有商业银行董事长薪酬情况，并梳理其改革趋势。 二元薪酬制度

现行中央金融企业主要负责人薪酬管理制度的核心框架是《中央金融企业负责人薪酬审核管理办法》（简称“《办法》”），由财政部2010年初，《办法》是基于人社部2009年的《关于进一步规范中央企业负责人薪酬管理的指导意见》制定的。

该办法确定了适用范畴，中央金融企业是指国有及其授权机构代表国家履行出资人的国有独资或国有控股金融企业。金融企业主要负责人包括金融企业专职党委书记、副书记、党委委员、纪委书记、董事长（副董事、执行董事）、总经理（总裁、行长）、监事长、副总经理（副总裁、副行长），以及金融企业按规定确定的其他负责人。

《办法》明确，金融企业主要负责人薪酬主要由两部分构成，基本年薪和绩效年薪，《办法》还对基本年薪和绩效年薪的确定、计算和兑现方式作出了详细的解释和规定。

工行、农行、中行、建行四大国有商业银行作为中央金融企业的代表，其高管薪酬正是依据上述《办法》制定和实施的。作为上市银行，四大行年度高管薪酬披露分为两次，通常当年年报会进行初次披露，这并非当年最终薪酬，最终薪酬情况通常在年报公布的半年内以“年报补充公告”的方式披露，披露时间往往在每年6月或7月。

据悉，之所以出现公布延期，是因为财政部需要根据年会计财务数据考核后，才能确定当年的最终薪酬数值。对此，证监会也明确称，对于商业银行披露薪酬的方式，上海证券交易所明确要求以“年报补充公告”的形式披露，应不迟于发出年度股东大会通知前完成。

根据目前已经公开的相关数据显示，2013年度四大行董事长薪酬总额分别是：建行王洪章214.58万元，工行姜建清199.56万元，中行田国立135.82万元（2013年5月任职，参考数字是，2012年度中行董事长肖钢薪酬总额为193.91万元）、农行蒋超良最终数据尚未披露，可以参考的是其2012年度，为198.08万元。按照完整的会计年度核算，四大行董事长的年度薪酬总额均在200万元上下，差距不大。

事实上，目前国有及国有控股金融机构高管薪酬分为两套体系，除了大部分使用前述财政部相关薪酬管理办法外，近几年来，各家机构也纷纷尝试市场化选聘高管。以中国银行为例，该行信贷风险总监詹伟坚薪酬水平远远领跑，2013年其基本年薪522.88万元，绩效年薪276.14万元，加上各类社会福利，税前年薪高达850.18万元，扣除延期支付部分，当年税前实际支付年薪711.84万元。

非国有独资及国有控股金融机构，不受财政部前述规定限制。比如平安银行、民生银行等。其薪酬制度的制定主要依据银监会《商业银行文件薪酬监管指引》和本行规定，相关薪酬方案由董事会会议审议通过并实施。

年报显示，2013年，平安银行董事长邵平、民生银行董事长董文标的税前薪酬总额分别是833.26万元和530.63万元。

此类机构薪酬发放也引入了延期支付的模式。根据银监会规定，延期支付期限为三年，高管当年税前薪酬总额延期且尚未支付的绩效薪酬，该部分将在未来三年分年支付，这也使得银行董事长的年度薪酬统计对比时，外界有一些误解。 到底谁高谁低？

由于国有银行薪酬构成和披露方式较为特殊，市场上流传着各种各样的薪酬排行榜，根据一些不同口径的数据进行排名，有的根据年报，有的根据股东大会决议清算薪酬，有的包括绩效薪酬，有的不包括绩效薪酬，有的公司薪酬实际是递延发放也被算进即期薪酬等等，结果存在着不少误读和失实，致使相关信息出现混乱。

《财经》记者通过查阅各类资料和逐一核实，完整准确地还原出高管薪酬详细数据。

以建设银行为例，2014年6月底“年报补充公告”显示，2013年董事长王洪章税前薪酬实际支付部分为149.3万元，绩效年薪中延期支付部分为65.28万元，总薪酬为214.58万元。149.3万元即期支付部分由三部分构成，分别是基本年薪51万元，各类社会保险、住房公积金的单位缴费（也称“福利性收入”）33.02万元，绩效年薪即期支付部分为65.28万元。

姜建清2013年度税前薪酬实际支付部分为141.86万元，绩效年薪中延期支付部分为57.7万元，总薪酬为199.56万元。当年141.86万元即期支付部分由基本年薪51万元，福利性收入33.4万元和绩效年薪即期支付部分57.46万元构成。

田国立2013年5月出任董事长，他2013年度税前薪酬实际支付部分为95.84万元，绩效年薪中延期支付部分为39.98万元，总薪酬为135.82万元。当年95.84万元即期支付部分由基本年薪34万元，各类社会保险、住房公积金单位缴存等福利性收入22.01万元和绩效年薪即期支付部分39.83万元构成。

农行情况相对特殊。截至目前，农行尚未2013年薪酬最终核定的年报“补充公告”。但以可供参考的2012年为例，当年农行董事长蒋超良薪酬实际支付部分为139.77万元，绩效年薪中延期支付部分为58.31万元，总薪酬为198.08万元。当年139.77万元即期支付部分由基本年薪49.5万元，福利性收入31.97万元和绩效年薪即期支付部分58.3万元构成。

除了四大行，另一家国有大型商业银行交行2013年度股东大会议案显示，董事长牛锡明2013年税前薪酬实际支付部分为125.15万元，绩效年薪中延期支付部分为54.07万元，总薪酬为179.22万元。当年141.86万元即期支付部分由基本年薪48.88万元，福利性收入21.16万元和绩效年薪即期支付部分54.06万元构成。截至目前，交行尚未2012年年报补充公告，而牛锡明于2013年5月20日出任交行董事长。

数字虽然枯燥乏味，但往往最有说服力。透过这些数据，就会清楚发现各银行董事长薪酬的背后差异，很难放在同样的标准下简单比较。

但从总量上，最近几年，中管金融企业董事长薪酬水平基本定格在200万元左右，这是按照前述财政部薪酬审核管理办法核定的，也是经过数轮改革调整后，各方基本认可的薪酬水平。最近几年，这一指导线逐渐成为中央管理金融企业主要负责人薪酬的上线数值。

不过，正在征求意见的新一轮薪酬改革方案显示，这一指导线将面临大幅度下调。 延期兑现玄机

引入坚持短期激励和中长期激励相结合的原则，促进金融企业可持续发展一直是薪酬改革方案制定需要考虑的一大因素，现有薪酬制度中，借用了绩效薪酬延期支付的方式来达到这一目的。

基本年薪是根据企业负责人职位等级（所在岗位的价值）、企业所处人才市场的薪酬情况、企业的经营状况和市场竞争力的策略定位等因素确定。财政部根据审计报告的年度财务决策数据，确定金融企业的职位等级。

职位等级决定薪酬水平是最基础、最重要的因素，主要考核指标包括企业总资产规模、业务收入规模、人数、利润总额、市场范围、产品和业务的复杂程度等因素，各指标所占权重不同。在此基础上，确定基本年薪还包括其他辅助因素，由此计算所得。四大行董事长年度基本年薪维持在50万元左右。

绩效年薪与企业的绩效评价结构挂钩，以基本年薪为基数计算，财政部要求，绩效年薪控制在基本年薪的3倍以内。根据财政部的绩效评价相关办法，金融企业绩效评价分为a、b、c、d、e五档，对应的绩效年薪倍数分别为2倍-3倍、1.5倍-2倍、1倍-1.5倍、0.5倍-1倍、0倍-0.5倍、0倍。绩效评价得分是核定绩效年薪数值最核心的指标，它直接决定着绩效年薪的多寡。

在此基础上，为防止企业短期行为，避免企业负责人因为决策失误，或管理不善，导致金融企业出现风险，并造成重大损失，制度设计者引入了绩效年薪延期兑付机制。所谓延期兑付，就是将绩效薪酬一次性从企业支取后，当期只兑付50%，剩余50%根据业绩、风险管理考核情况决定是否发放、发放多少。通常情况下，延期兑付部分三年完成兑付，每年约为三分之一。

因此，从银行最终薪酬情况报告中就会出现一些特殊情况，已经离职达到两年或者三年的企业主要负责人仍然会领取薪酬的情形，这是由于此前的制度规定所导致的结果。

从四大行的情况看，2013年度王洪章、姜建清、田国立的基本年薪大致相同，分别是51万元、51万元、34万元（八个月期间），绩效年薪分别是130.56万元、115.16万元、79.81万元，初步计算可见，绩效年薪与基本年薪的比值在2.3倍到2.6倍之间，这反映了各方绩效评价得分略有不同，这也是导致各方当期税前薪酬总收入稍有差别的主要原因。

当年绩效薪酬的延期支付将直接影响到企业主要负责人当期的收入情况，这有助于形成正向激励，只有当企业经营良好，个人不出现违法违规行为的前提下，这部分延期支付部分才能转化为实际收入。

人事薪酬管理制度篇8

关键词：薪酬管理 症结分析 应对策略

随着我国社会主义市场经济体制的建立和逐步完善，企业的薪酬管理较以前计划经济体制下，不论在薪酬内容、薪酬模式及管理方式方法等方面，都有了长足的发展和进步。但与现阶段企业实际运营水平和发展阶段来说，大多数企业的薪酬管理仍然相对滞后，不能满足企业快速发展的需要。

一、目前我国企业薪酬管理存在的问题

1.薪酬管理制度与公司经营发展战略错位。现代企业都非常重视企业的经营发展战略，但企业的规划部门或运营发展部门通常只是关注企业总体经营战略的规划与实施，往往关注不到企业薪酬管理方面的问题，认为那是人力资源部门的事情。同样，企业人力资源部门在进行薪酬管理过程中，也没能与企业的运营发展部门进行有效的联系和沟通，而是按照企业原有的薪酬制度在已有的圈子里进行管理、完善和改进，完全没有按照企业实际运营情况进行相应的改进或调整。譬如企业处于生长期、发展期、成熟期、衰退期会运用不同的经营发展战略，企业的薪酬管理制度往往不会跟随企业经营战略的变化而进行相应的改变调整，一直停留在原来的薪酬管理水平上。有时人力资源管理部门虽然意识到企业经营战略发生了变化，薪酬管理制度应该进行相应的变动调整，但由于变动公司薪酬制度会牵动多方面的利益，不仅要花费大量的精力，而且如果搞不好不仅领导不满意，员工也不会买帐。为此，公司人力资源部门大多会一直沿用公司已有的薪酬制度。如果在企业发展过程中某些地方牵涉到了薪酬方面，人力资源部门也只会对出现了问题的方面进行小规模或局部的薪酬调整，而不是依据企业运营发展实际情况的实际变化对企业整体的薪酬政策进行全面审视和进行相应的变动调整。目前，大多数企业对薪酬管理的目标仅仅局限于“吸引、激励和保留”员工方面，没有真正与企业的经营发展战略目标统一起来。企业在不同的发展阶段，实际运营目标和结构方面会存在很大的差异，因此仅仅将薪酬管理定位于吸引、保留和激励员工，是无法保证企业的薪酬制度作为企业的经营战略以及人力资源战略的一种直接延伸的效果的，其结果往往是无法与公司的运营发展目标保持一致，薪酬管理也只能是“自己过自己”的日子。

2.薪酬管理制度设计不科学、不合理。企业薪酬管理在企业人力资源管理环节中处于相对末端位置。换句话说，要有科学合理的企业薪酬管理制度，必须先有科学合理的岗位设计与评价等人力资源管理前端工作做基础。目前，有些企业，特别是部分私营企业，并没有科学的职务或职位评价体系，岗位说明流于形式，对岗位的评价只是凭主观印象，认为某些岗位重要，就对这类岗位薪酬定得很高，但实际上其实际价值并非如此。还有的企业在发展过程中，随着业务量的增长和员工数量的增多，在新增部门定编定岗过程中，没有经过科学论证，只是凭经验主观配置相应的人员。由于新增设部门配备的人员基本上是从别的岗位上调整过来的，对这部分员工薪酬也就继续沿用原来的薪酬标准，并没有按新的工作内容和岗位职能进行重新评定。必要的薪酬调查是制定科学合理薪酬管理制度的重要前提。但是，目前有的企业长期没有在同行和同地区进行过薪酬调查，只是根据企业自身的经营状况来决定和发放员工的薪酬；有些企业虽然定期进行了薪酬调查，但薪酬调查方式只是通过查阅当地劳动部门定期的一些粗放的数据，或者从同行中大体打听一下，并没有经过周密组织和认真实施，致使薪酬调查范围狭窄，调查数据缺乏真实可靠性，最终制定的企业薪酬水平对外也就没有真实可比性。

3.对薪酬的支付缺乏透明性。目前多数企业实行薪酬保密制度，员工的薪酬只允许企业的主要领导和从事薪酬管理的人员知道，其余任何人不允许打探别人的薪酬，对于违反者，将予以惩处，严重者甚至给予开除处分。更有甚者，有的企业通过银行工资，员工只能从工资卡中知晓一个薪酬总数，至于这个薪酬总数是如何计算出来的，不得而知，即使问询企业的薪酬管理人员，给予的答复也只是一个模糊的解释。保密薪酬之所以在企业管理中比较盛行，是因为它可以给管理者和人力资源管理部门减少麻烦，而且有时还能使企业以较低的人力成本雇佣员工。但实际上，秘密支付薪酬这种方式，不能激发员工的工作积极性。因为采用保密薪酬制，员工不清楚自己薪酬在企业中到底处于什么水平，无法横向和纵向比较，看不到差异所在，自然也就起不到薪酬的激励刺激作用。此外，保密薪酬制度还会引起员工之间的相互猜疑，员工会想方设法打探别人的薪酬，尤其是对同岗位员工的薪酬进行打探。事实上，员工通过多种方式的打探，最后都能获知别人及同岗位人员的薪酬。如果打探到同岗位的员工薪酬比自己高，而又感觉在工作中自己跟对方干的一样，甚至觉得对方干的还不如自己，自然就会产生不满情绪，甚至消极怠工。

4.福利制度起不到激励作用。我国大多民营企业认为给员工发放福利只会无谓地增加企业的负担，一般不愿给员工提供相关的福利。提供的福利也只是限于国家法律法规强制规定的方面，譬如国家强制规定必须为员工缴纳的养老、医疗、失业、工伤、生育等社会保险，并且一般都是按照当地规定的缴纳社会保险的最低基数为标准缴纳。至于住房公积金等其他方面福利，则是能省则省，能不提供就不提供。与此同时，一些大的国有或者国有控股企业，由于是在原有国有企业基础上改建而来，在福利计划的管理上，基本上承袭了原来企业统一式的福利制度，即使有所变化，但变化不大。这种统一式的福利制度看似公平，实际上却忽略了员工个性化需求，起不到应有的激励作用，却增加了企业的人力成本。

5.从事薪酬管理的员工不具备专业知识。在人力资源部门组建过程中，企业管理者对人力资源管理人员任职专业资格并不看重，只重视人力资源管理人员的道德品质和忠诚度，对企业薪酬管理人员的选拔任用上更是如此。只要薪酬管理人员具备良好的道德品质和可靠的忠诚度，不管是否具备薪酬管理的专业知识，都可以调任过来担任企业的薪酬管理人员。这样做的后果，导致企业的薪酬管理只是局限于具体的数字计算，而不是企业人力成本价值的真正核算，更谈不上企业薪酬管理的科学性和超前规划。

二、改进和完善企业薪酬管理问题的措施

1.薪酬管理要与企业战略目标紧密联系。企业能否在激烈的市场竞争中获得生存和发展，很大程度上取决于是否制定了科学的运营发展战略，是否具备了实施既定战略的能力，以及企业从上到下所有员工对制定战略的认同感。企业的薪酬战略只有服从于企业的运营发展战略，并跟随企业运营发展战略的变化适时进行调整，才能真正有效实现对组织和员工的激励，增强他们对达成组织既定目标的认同感，使组织成功实现既定的经营发展战略目标。

2.根据企业的战略目标和实际运营情况，科学合理地设计薪酬管理体系。企业薪酬管理体系的设计是企业人力资源管理的一项重要工作，需要一套正规和完整的程序来保证其质量。企业薪酬管理体系设计首先要根据企业的经营发展战略来确定企业的薪酬策略，薪酬策略确定后，要进行科学合理的职位设计分析和评价，评估企业内部各职位的相对价值，确定企业的职位结构图，形成薪酬评价分析系统。然后通过各种手段，调查同行业、同地区、尤其是主要竞争对手的薪酬状况，来确定和调整本企业的薪酬水平。在此基础上，科学合理制定本企业的薪酬制度。企业的薪酬制度制定完善后，并不是一成不变的，而是要根据企业所处环境的变化随时进行监控、优化和调整，进行持续改进和不断完善，只有这样，才能保证企业薪酬管理体系的正确性和合理性。

3.增强企业薪酬管理的透明性。企业给员工支付薪酬，实际上就是企业对员工在企业中创造价值的认可，员工付出劳动后获得合理的薪酬是通过企业正确的薪酬管理来实现的。员工的薪酬应该是其付出劳动价值的正确合理体现，应该是企业和员工双方互相了解沟通、共同认可的结果。企业只有增加薪酬管理的透明性，将员工在实际工作中的表现客观真实地记录下来，并将这些信息及时反馈给员工，员工才会知道自己薪酬处在企业什么样的水平上，才能知晓自己工作中的不足及与别人之间存在的差距，才会激励员工不断改进不足，并消除相互之间的猜疑，更加努力地做好本职工作。薪酬管理增加透明性，将员工的工作表现与绩效考核挂钩情况及对应的薪酬水平都客观公正地公示出来，往往会取得事半功倍的效果。

人事薪酬管理制度篇9

论文关键词：国企高管，年薪酬，薪酬制度

 

一、国企高管的薪酬

1、国企高管的界定

高管（全称为高级管理人员）是指在企业中从事战略性决策、直接对企业经营活动和经济效益负责的一类人。国有企业高管就是在国有企业中从事战略性决策、直接对企业经营活动和经济效益负责的一类人。本文认为国企高管范围应包括董事长、副董事长、董事，总经理（总裁）、副总经理（副总裁）、总会计师。而对于极少数追求政策性目标的国有企业而言，党委书记也可列为国企高管范围。

2、国企高管薪酬的界定

国企高管薪酬是指高管努力经营国有企业所获得的回报，既包括保障生活水平的固定收入，也包括承担部分风险而享受部分剩余索取权的风险收入；既包括工资、奖金等短期激励，也包括股票、股权等长期激励；既包括反映经济回报的外在薪酬，也包括成就感、自我实现等内在薪酬；既包括物质层面，也包括精神层面。

二、年薪制：我国国企高管薪酬制度的最佳选择

改革开放以来，我国国有企业高管薪酬制度改革先后经历了1978年的奖励和计件工资制度、1980年的浮动工资制、1983年的企业工资与经济效益挂钩制、1992年开始试行的年薪制以及近年来提出的股权激励制。一系列的薪酬制度改革打破了“高管与员工无差别的收入分配”，拉开了高管薪酬与员工薪酬的距离，一定程度上激发了国企高管的工作积极性、提高了国有企业的经营效率。当前，我国国有企业高管的薪酬出现了两极分化的现象。一方面，部分国企高管的薪酬水平还较低，与员工的薪酬差距不大，高管的付出与回报不成正比。由于尚未建立与高管贡献相匹配的薪酬体系，导致高管的工作积极性不高、创新意识不强、企业效率低下。另一方面，部分国企高管的薪酬过高，与员工的收入差距高达几十倍。特别是一些行政垄断性国有企业中，高管的薪酬达到了百万甚至千万年薪。由于这些企业巨额利润的获得主要依赖于国家所给予的垄断地位和政策支持年薪酬，与高管的经营能力关联不大。因此，这些国企的高管高薪难以得到普通职工和社会公众的认可中国论文网。

高管薪酬制度的形成过程实际上也是国资委、国企高管和普通员工三方进行非对称信息的动态博弈的过程。

年薪制是一种在世界范围内非常普及的高管薪酬制度，自1992年我国开始试行年薪制以来，已经逐渐形成了武汉模式、深圳模式、四川模式、江苏模式和北京模式等具体的年薪制模式。这些模式虽然有所差异，但在薪酬组合和薪酬水平如何确定方面有许多共同之处，归纳起来有以下几点：

第一，在薪酬组合方面，我国年薪制主要有基本年薪和风险收入两部分组成。基本年薪是企业对高管为完成工作定额所花费的脑力和体力的补偿，属于补偿性的薪酬。风险收入，是企业高管每年的经营业绩给予高管的奖金，属于激励性薪酬。基本年薪在薪酬组合所占的比重相对较小，风险收入所占的比重相对较大。

第二，在确定薪酬水平方面，基本年薪和风险收入的水平共同决定着高管的薪酬水平，收入水平的计算公式为：年薪收入=基本年薪 风险收入=基础年薪 基础年薪*风险系数。基本年薪的收入水平一般根据企业的规模，企业所在的行业和企业所在的地区等因素来确定，通常是企业普通员工基本工资水平的若干倍。风险收入的收入水平则以基础年薪为基础来计算，一般采取基础年薪乘以风险系数的方式。

第三，在年薪制下，主要通过会计指标来衡量企业的业绩，对高管进行考核，确定高管薪酬水平的。

年薪制本身具有很多优点，比较符合我国国有企业的实际情况，是国有企业高管薪酬制度模式的最佳选择。首先，年薪制与月薪或月薪加奖金的薪酬制度相比，年薪制更符合高管的需要特点、人力资本特征等要素，更能满足高管的需求，符合高管薪酬制度的要求。在年薪制的薪酬组合中，基本年薪属于固定性薪酬，风险收入属于激励性薪酬，二者的结合体现了风险性和激励性的统一。通过合理的确定二者的比例，可以给予高管有效的激励。年薪制的薪酬水平与企业的业绩挂钩，既能使高管和投资者一起分享企业的利润，又能拉开与普通员工的收入差距，是一种高效的高管薪酬制度。其次，年薪制和股权薪酬制相比，更符合国有企业的实际情况，实施的效果会更好。由于年薪制受外部因素的影响，如资本市场和相关的法律法规的影响相对较小年薪酬，因此在实施年薪制的过程中，国资委拥有较强的控制能力，国资委可以通过建立健全国有企业的法人治理结构，建立科学的考核体系等方式对高管进行有效的监督，而在现在企业制度下，高管也有充分的权利表达自己的意见、维护自己的利益，获得丰厚的物质收益，所以年薪制更符合国有企业的实际情况，是国有企业高管薪酬制度的最佳选择。

三、完善和推行年薪制应注意的几个问题

1、建立科学的绩效考评制度

要想提高国企高管年薪制的效率，国有企业必须建立与之配套的绩效考核制度，才能发挥年薪制的激励作用。国企高管的绩效考核是一个系统的工程，它包括确定绩效考核的主体与客体，确定绩效评价指标，进行考核和最终确定高管的报酬等方面的内容，各个单元环环相扣彼此影响，共同决定着高管绩效考核的效果。为了提高高管绩效考核的效率，可以从以下几个方面建立科学的绩效考评制度：（1）逐步转变国资委在国企高管绩效考核过程中所承担的职责，建立以董事会为考核主体的高管绩效考核制度。（2）建立全面有效的指标考核体系，降低考核中随机因素的影响。（3）设计科学的绩效考核程序，确保考核结果的准确公平。

2、完善国企的法人治理机制

国企高管的年薪制的运行效率与国有企业的法人治理机制密切相关，高效的法人治理机制可以提高国企高管年薪制的效率，给予高管有效的激励、引导高管的行为。企业法人治理机制制的是公司作为独立的法人实体，为保证公司的正常运作所具有的组织管理体系。这些组织体系包括公司的股东会、董事会、监事会和高管。股东会是权力机构，将自己的资产交给董事会托管：懂事会是决策机构，行使全部法人财产权，经理受雇于董事会，在董事会授权范围内经营管理，监事会是监督机构，负责对公司的各项活动实行内部监督。公司法人治理机制是实现剩余索取权和控制权合理配置的保障，在高效的国有企业法人治理机制中，国资委、高管和普通员工可以形成相互制衡的关系，从而有效的维护三方的权力和利益。高管年薪制的实施，需要国资委、高管和普通员工的积极参与，他们在年薪制的实施过程中的策略选择直接影响着年薪制的效率，所以完善国有企业的法人治理机制对提高年薪制的效率十分重要。可以从以下几个方面入手：（1）转变国资委的职能，加强董事会的建设，使董事会在国企高管年薪制的建立和实施过程中真正的发挥作用中国论文网。（2）加强监事会的建设，发挥监事会的监督作用，约束国企高管的行为。（3）维护和保障普通员工的权利和利益年薪酬，使其在高管年薪制建立和运行过程中发挥重要的作用。

3、完善国企高管的监督、约束机制

国企高管的监督、约束机制的效率直接影响着高管年薪制的效率，高效率的监督机制能够约束高管的行为、强化年薪制的激励作用，使年薪制真正的发挥作用。可以从以下几个方面完善国企高管的监督、约束机制：（1）完善年薪制的约束机制，约束国企高管的行为。（2）完善制约国企高管控制权的相关机制，对国企高管所拥有的控制权进行合理的约束。（3）建立国企高管声誉约束机制，约束高管的行为。（4）发展和完善经理人市场、资本市场和产品市场，运用市场的力量来约束国企高管的行为。

4、建立科学的国企高管配置机制

国有企业推行年薪制可以提高高管的收入水平，给予高管有效的激励，但国有企业现行的高管配置机制影响了年薪制激励作用的发挥，降低了年薪制的效率。目前，我国国企高管的配置方式以政府行政任命为主，这种选拔方式与高管年薪制在本质上是不相容的，二者相互冲突，严重地影响了年薪制的运行效率。以行政任命为主的高管配置机制具有行政化、官员化、终生化的特点，它与固定性薪酬比重大大高于激励性薪酬比重、薪酬水平与企业盈利相脱节的薪酬制度相匹配，与以激励性薪酬为主、薪酬水平与企业绩效相挂钩的年薪制相冲突。以行政任命方式为主的高管配置方式还使高管“入仕”成为可能，这就有可能转移高管的目标，使通过努力工作、提高收入成为高管的次优选择，弱化了年薪制的激励作用。因此，必须彻底的改变以行政任命方式为主的高管配置机制才能提高年薪制的效率。可以从以下几个方面入手：（1）废除以行政任命方式为主的高管配置机制，建立以市场配置机制为主体的高管配置机制。（2）打破终身任用的“铁饭碗”，实行高管聘任制。（3）建立起与以市场机制为主体的高管配置机制想配套的“双重竞争机制”。

参考文献：

[1]李小鹿.国有企业高管薪酬制度研究[d].东北财经大学硕士论文.2005

[2]朱海萍.市场经济条件下国有企业高管薪酬制度研究[d].江西师范大学硕士论文.2010

[3]刘文海.国有企业高管薪酬管理有关问题

[eb/ol]．http://www.chinavalue.net/article/archive/2010/1/27/190266.html，2010-1-27

人事薪酬管理制度篇10

关键词：战略性薪酬；传统薪酬；框架；设计

一、战略性薪酬的理论背景

提到战略性薪酬管理的理论背景，首先要谈及资源基础理论，它属于战略管理的范畴。学术界一般把潘罗斯1959年出版的《企业增长理论》作为资源基础理论的源头。1984年wamtefelt《企业资源基础观》一文的发表，标志着资源基础理论的正式诞生。巴尼（barney1991）提出，企业的资源如果能带来持续的竞争优势就必须是（1）有价值的；（2）稀缺的；（3）不能完全模仿的；（4）难以替代的“动态能力”战略观的形成稍晚于资源基础观。1990年，prahalad和gary hanel在《哈佛商业评论》上发表的“公司核心能力”一文，将资源基础理论向实践方向推进了一大步。而明确提出“动态能力”战略观的则 teece.pisano和shuen（1997）的《动态能力与战略管理》一文。他们把演化经济学的企业模型和”资源基础观结合起来，提出了一个“动态能力”战略观的框架。这个框架强调以前的战略观所忽略的两个关键方面。第一，“动态”是指为适应不断变化的市场环境，企业必须具有不断更新自身胜任的能力；第二，“能力”是指战略管理在更新自身胜任（整合重构内外部组织技能、资源）以满足环境变化的要求方面具有关键的作用。

20世纪90年代以来，伴随着外部环境的巨变，人力资源管理对企业发展的制约和促进作用，越来越大且越来越明显，企业管理者迫切需要从企业发展战略的角度来思考和实施人力资源管理，人力资源管理者也逐渐从作业性行政性事务中解放出来，更多地从事战略性人力资源管理工作。因此，企业人力资源管理部门也逐渐由原先非主流的职能性部门，转而成为企业经营业务部门的战略伙伴。战略性人力资源管理的提出，证明了企业的人力资源管理已由传统的人事管理，即只注重员工个体工作绩效和满意程度等微观问题，向帮助企业获取企业持续竞争优势，实现员工贡献最大化这样一种全新角色的转变。资源基础观和动态能力战略观的提出，使得管理者把目光集中于企业自身的力量上，帮助管理者识别那些能够产生持续竞争优势的资源，并重视员工自身能力的提升，同时建议他们从资源和提升公司核心能力的角度来制定企业战略和进行决策，这些观点使得人的因素从幕后走向了前台。而薪酬管理作为人力资源管理的一个不可分割的子系统，随着战略性人力资源管理的提出，这就为薪酬管理从微观到宏观层面的发展提供了理论上的支持，为从战略的角度研究薪酬管理奠定了理论基础。战略性薪酬管理就是整合各种资源，为企业形成核心能力提供帮助，而其本身也成为企业的一种独特能力，能够帮助企业在激烈的竞争环境中赢得持续竞争优势。

二、战略性薪酬的概念

战略性薪酬是组织根据外部环境存在的机会与威胁及自身的条件所做作出的具有总体性、长期性、关键性的薪酬决策。凡是具有战略性的薪酬决策都属于薪酬战略，但不能简单地认为薪酬战略等于薪酬决策。其一，薪酬战略不仅指薪酬决策，也包含薪酬管理。其二，并非所有的薪酬决策都是薪酬战略，薪酬技术与业务管理方面的决策不属于薪酬战略，只有对组织绩效与发展具有重大影响的战略性薪酬决策才属于薪酬战略。薪酬战略的特征主要体现在以下三个方面：

1.薪酬战略是与组织总体发展战略相匹配的薪酬决策

薪酬战略作为组织总体战略系统的一个子战略，它必须与组织总体发展战略的方向、目标相一致，必须体现和反映组织发展模式与趋势，贯穿并凝聚组织文化和经营理念，反映和体现组织发展不同阶段的特征。薪酬战略应依据组织总体发展战略来制定，根据组织总体战略来确定薪酬的水平与结构、薪酬的文化理念、薪酬的管理与政策。这样，薪酬战略与组织总体发展战略才能形成一种整体协调、相互促进的互动关系。例如，某公司总体发展战略是一种多元化经营战略，那么，相应地在薪酬方面应采取富有弹性、以绩效薪酬为主、分权式管理的薪酬战略。

2.薪酬战略是一种具有总体性、长期性的薪酬决策与薪酬管理

总体性指薪酬战略是对整个组织的薪酬从总体上构建一个系统性的决策与管理模式，而不是仅对某个部门、某些人员的薪酬决策与管理。长期性是指这种薪酬决策与管理模式的构建不能仅考虑组织目前的状态，还要考虑组织长远发展的趋势，适应组织长期发展的需要。所以，一个组织的薪酬战略要特别重视两个原则：一是系统性原则，把一个组织的薪酬基础、薪酬结构、薪酬水平、薪酬管理及组织内各部门、各种人员的薪酬关系，作为一个系统综合考虑。二是动态发展原则，一个组织的薪酬战略不是静态的，而是一个不断改革、不断完善的过程。

3.薪酬战略对组织绩效与组织变革具有关键性作用

并非任何薪酬决策都属于薪酬战略，只有那些对组织绩效与组织变革具有重大影响的薪酬决策才属于薪酬战略的内容。如薪酬技术层次的具体计量和薪酬执行层次的日常管理对组织绩效与组织变革虽有影响，但并非重大影响，所以并不属于薪酬战略的内容范围。而诸如薪酬的基础是年资、技能还是绩效，薪酬的设计是倾向内部公平性还是外部竞争性，薪酬管理是集权式还是分权式，对高层管理人员是否实行年薪制、延期支付或股票期权等，这些决策对组织绩效与组织变革具有重大影响，起关键性作用，属于薪酬战略的主要内容。薪酬战略对组织绩效与组织发展的关键作用主要体现为，强化对员工的激励，激发员工的积极性与创造力，增强组织的外部竞争力，强化组织的团队精神与凝聚力，提高薪酬成本的有效性。

三、战略性薪酬与传统薪酬的比较分析

战略性薪酬管理与传统的薪酬管理相比，主要有以下三个方面的差异：

1.战略性薪酬管理拓展了传统薪酬管理中薪酬的内涵

战略性薪酬管理把人视作是企业获取竞争优势的核心战略资源，取代了传统薪酬管理把人看做是成本的观念。基于对人认识的不同。战略性薪酬管理的目标也就由原来的以公司发展为重点和为企业管理员工提供支持，进而转变为如何吸引激励和留住优秀员工。实现组织目标与个人目标协调发展，从而有助于提升企业的核心竞争力。因此，战略性薪酬管理中薪酬的内涵除了包括现金薪酬形式、非现金薪酬形式和外在薪酬（物质收益）外，还包括由非物质形态的pa视讯的文化氛围、对工作的满意度和成就感等心理收入、个人晋升和培训发展机会等员工精神收益所组成的内在薪酬。

2.薪酬政策的不同

传统薪酬管理的薪酬政策主要是强调薪酬的内部公平性和外部竞争力，而战略性薪酬管理视员工为企业最重要的战略资产，并考虑到薪酬战略要与企业战略、人力资源战略相匹配。这就意味着战略性薪酬管理下的薪酬政策不仅要考虑薪酬的内部一致性和外部竞争力外，还要考虑员工的贡献、战略匹配、战略弹性等问题。

3.薪酬设计依据的转变

战略性薪酬管理强调战略匹配，在进行薪酬设计时，就会依据企业战略、企业的核心能力和人力资源战略来设计企业的薪酬，而不是仅仅依据工作等级。

四、战略性薪酬管理的基本框架

基于以上对战略性薪酬管理根本目的的系统分析，企业在进行战略性薪酬管理时，必须以企业战略和核心能力为基础，而不能简单地搬用其他公司的薪酬制度。因此，企业在构建战略性薪酬管理的基本框架时，首先，从战略层面展开分析和思考，这样才能保证在企业战略指导下设计出来的薪酬管理体系适合本企业。其次，应在制度层面中考虑薪酬管理系统中各个子系统的独特作用和相互关系。最后，从方法层面上来有效设计各个薪酬管理子系统，使它们能有效运行。

1.战略层面，企业战略定义了企业的核心竞争力，使企业明确自身需要搭建什么样的架构，如何去吸引和培养人才

在明确了企业的战略之后，从而也就有了事业部战略，这样也就确立了与企业战略相匹配的人力资源战略，最后也就有了与企业战略相匹配的薪酬战略。薪酬管理作为人力资源管理的多个子系统之一，薪酬管理也必须与企业的发展战略和价值导向匹配，在构建战略性薪酬管理的基本框架时也必须以此为依据，赋予企业之魂，这样才能达到战略性薪酬管理的根本目的，从而激励员工的行为朝公司所倡导的方向转变。

2.制度层面，即薪酬管理制度

制度是战略与理念得以落实的载体。在战略指引下，制度设计的方向才会更加明确，制度的存在才有了意义。在薪酬系统设计时要避免孤立地去考虑单个制度，还要考虑与其他制度的关联性。因为企业处于不同的发展阶段，遇到的问题不同.所以薪酬制度设计的出发点也不同。如果缺乏对薪酬管理制度进行系统化思考，可能就会造成各种制度都强调一种导向，致使各项制度的整体效用不能达到最大。因此，各项薪酬管理制度的设计不仅要有个性化，而且还要使各项薪酬管理制度的组合能够发挥整体效能。

3.方法层面，战略性薪酬管理的方法是操作层面的事情，它是将战略性薪酬管理转换为实践的一种有用的技术

但许多人力资源专业人员经常陷入技术误区，采用各种所谓先进的科学方法来设计制度，而没有从战略层面来思考制度设计。方法是薪酬制度设计时运用的手段而不是出发点。如果没有运用适当的方法也很难设计出能够有效运作的制度，也会给制度的落实带来困难。随着组织的变迁和管理的不断创新，薪酬管理也必然要适应动态的环境。在此基础上提出了战略性薪酬管理。战略性薪酬管理作为多个人力资源子系统之一，除了要与企业战略相匹配外，在一定程度上，薪酬管理还要受到其与其他人力资源子系统怎样匹配的影响。这种匹配的重要性可以通过招聘、录用，绩效考评和晋升的关系来说明，与绩效考评，职务提供和晋升等相适合的薪酬必定能够受到认可。由此而言，企业的薪酬管理往往难以被其他企业所模仿。因此，战略性薪酬管理有助于提升企业的持续竞争优势，从而帮助企业实现战略目标。

五、战略性薪酬的设计

在设计薪酬制度的过程中，企业管理人员必须考虑企业的战略、企业所希望的行为、企业所坚持的报酬准则、现有的工资制度以及工资决策的程序等。企业的经营战略明确了企业的使命、宗旨、企业的发展目标和方向，指出了企业存在和发展的根本原因以及企业发展所需要的核心能力。企业战略是企业制订薪酬制度的基础，薪酬制度也被用来推动企业远景的实现。企业战略明确了企业需要的核心能力，也确定了对企业发展有着重要影响的关键行为。薪酬制度应支持企业的行为，企业通过业绩考核和奖励制度，向雇员表明企业追求的目标，有效地影响雇员的行为和态度，而雇员个人的行为和态度又反过来影响企业战略目标，对实施不同的企业工资制度有不同的看法，有的强调报酬必须以员工个人的绩效为基础，有的恪守“工资保密”员工不得过问的原则，而有的则鼓励雇员与企业成为合伙人等。在制定报酬制度时，管理人员应充分考虑企业所支持和提倡的关于报酬的最基本的原则。薪酬制度要经过一系列的程序才能制订出来，如沟通过程、决策过程。薪酬制度的决策程序反映了企业的管理风格，也影响到报酬制度能否顺利实施，能否被雇员所理解、接受。雇员非常关注工资分配结果的公平性和工资分配程序的公正性。大多数雇员都把自己的工资与他人的工资进行比较，尤其是向那些与自己从事相同工作的人进行比较，通过与他人所享受待遇的比较来评价自己所享受待遇的公平性程度。因此，企业制订的薪酬制度应采用恰当的方式与员工进行沟通，让雇员理解其合理性并相信其公平性，包括外部公平性和内部公平性。从雇员的角度看，企业的薪酬政策对于他们的生活水平有极大的影响。企业实施新的薪酬措施对于现有的收入将会有什么影响是雇员关注的内容。管理人员在制订新的薪酬计划时，对企业现有的工资发放制度、行政管理制度等应有全面的了解，充分考虑到新的薪酬制度对雇员现有利益的影响。总的来说，管理人员应在报酬准则、企业期望行为、现有工资制度三者之间取得很好的协调，才能制定出有效的薪酬制度。如果管理人员出尔反尔，言行不一，可能会导致员工对薪酬制度的误解，薪酬制度也达不到激励员工行为的目的。

参考文献：

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