人力资源规划的起点十篇-pa视讯

人力资源规划的起点篇1

【关键词】人力资源规划；供给预测；企业战略

一、国外人力资源规划的研究

人力资源规划（human resource planning），按照英文直译过来就是人力资源计划，它是计划的一种，人力资源规划首先是一种计划的活动（planning），而不是一种已经形成的计划方案（plan）。因此在这种规划活动中规划主体具有能动性，计划的方案（plan）是作为能动性表现的规划活动（planning）所造就的结果。而作为文件或者方案的人力资源规划的内容是将合适的人员放到合适的岗位上，这种配置还只是一种配置的方案还不是现实的人力资源配置的活动，而这个活动则是其他的人力资源管理活动或者管理活动的手段，其目的为了提高企业人力资源的利用率。由此，才能更好的理解james w.walker做出的对于人力资源规划的影响深远的定义，把合适的人放置到合适的岗位上从事有利于企业和个人共同发展的长期性、获利最大的工作，能够提高企业人力资源利用率的工作就是人力资源规划。james w.walker这一定义影响了martin w anderson、khoong c.m等，他们的体系中都使用了james w.walker的这一定义。他们的文章中都沿这个定义。西方对于人力资源规划的认识并不是一下就达到了这一程度，而是在人力资规划几十年的研究过程中逐步积累的结果。人力资源规划的研究从较为孤立地研究人员管理、人员配置和人员提升等具体问题，发展到了与其他的人力资源活动相协调和企业总体战略相协调的综合计划。在方法上从单一的人员管理、配置和提升的着眼于某一个领域的方法到协调各个领域的方法的集合。

在《科学管理原理》发表的同时代，企业人力资源规划的重点是小时生成工人，由于科学管理思潮的兴起，进行初步的工作分析并选择适合且熟练的工人成为这一时期管理首要任务。这样做的目的无非是为了提高企业的生产效率，因此，如何合理安排工人（主要是小时工）成为人力资源规划活动所关注的主要问题。所使用的方法也是较为单一，但是数学方法已经作为解决人力资源规划的问题被首先采用了。科学管理思潮之后是梅奥的行为关系学派，这一学派在如何提高企业效率的问题下发展了人际关系理论。在这一个时期人力资源规划的内容与科学管理时期并没有太多改变，只是把关注点放到了人的需求人与人之间的关系上。经过管理效率的原始积累和西方企业社会化的优胜劣汰，到了战略管理兴起的时代，西方企业对于人才种类的需求日益多元化，并且企业内部重视人力资源的供求预测和平衡。面对多样化的工种和多样的人才种类，如何更好地实现人岗的匹配是一个重要的问题，只有达到适人适岗才能够从较为混乱的企业管理状态中发展出有序。因此，在这一个时代人力资源规划的内容更加丰富和完整，主要包括依据企业目标制定企业计划、内部人力资源需求预测、内部人力资源供给预测、人力资源净需求的确定、供需平衡方案的制定。人力资源规划的基本内容在这一个阶段得到了确立。

在进入管理理论丛林确立以后的第一个十年，西方人力资源规划的内容从企业扩大到了政府，并且由于战略管理学派的发展，人力资源规划涉及到了战略层次，人力资源规划的范围、内容和难度比前一个时期更大，之后，管理人员接班计划、人员精简计划及运用pa视讯的文化变革支持新的业务增长点，成为了新的研究内容。企业愿意接受临时工人，这对人力资源规划方法的要求更为精确，以便能够根据不断变动的内外环境来进行更为有效的人力资源规划。从20世纪60年代到80年代，研究者们通过运用理论思辨、实证及归纳总结等多种方法得到了很多有价值的研究成果，西方人力资源规划的研究理论比之前更为完善更为成熟。

在20世纪末，人力资源规划的研究的重点在人力资源规划对企业的人力资源、成本效益情况及对本企业竞争优势等的潜在影响。由于市场环境的加速变化，能够有效应对外部的环境变化并支持企业战略的人力资规划得到了重视，并且企业人力资源规划的制定更为灵活，人力资源规划时需要考虑的因素更多，在不同时期、不同外部环境下，企业很少会采用完整、确定的规划过程。

二、国内人力资源规划的研究

我国人力资源规划的理论和方法大都是借鉴国外的管理理论和方法的基础上形成的，人力资源规划的研究还处在起步的阶段，我国的人力资源规划工作较为薄弱，与国外的研究相比较还有较大差距。在劳动人事管理阶段，我国开展了对国外人力资源规划的学习并根据国内的情况进行人力资源规划的研究，在改革开放初期的劳动人事管理管理阶段，随着外资的进入和海外学者的归来，人力资源规划的学习和研究数量大大增加。到了人力资源管理的阶段，国内和国外的人力资源规划的文化差异逐渐被人们所认识。我国国内人力资源体系不够健全，与发达国家相比较我国的人力资源规划还存在较大的差异。在当前企业的人力资源规划还没有与企业的战略、市场变化等有效的结合起来。

三、国内外人力资源规划研究的比较

通过对国外人力资源规划和国内人力资源规划研究历史的比较可以得出以下结论：首先，在研究的范围上国外人力资源规划的研究较为广泛，我国人力资源规划的研究大多数限于企业。国外人力资源规划的研究范围较为广泛，不仅仅企业开展人力资源规划的研究，政府部门、军队、医院等也开展人力资源规划的研究，而我国人力资源规划的研究大多数限于企业，并且中小企业的人力资源规划的工作也不完善。其次，研究的内容。国外人力资源规划的研究涉及到了人力资源规划的各项内容并且重视人力资源规划与企业战略和市场的关系。而我国对于人力资源规划的内容则涉及人力资源供给预测和需求预测。第三，供给预测和需求预测方法上，国外侧重于使用数学方法对人力资源的供给、需求做出预测并根据供给预测和需求预测的结果进行供求平衡的决策。国内人力资源规划对于数学方法的应用不如西方，不太重视数学方法的应用。

我国人力资源规划的研究范围、内容和使用的方法上都应该进一步得到重视，才能够有效促进我国人力资源规划的理论和实践。

参 考 文 献

[1]james w.walker.evaluating the practical effectiveness of human resource planning applications [j].human resource management.1986：13

[2]khoong c.m..an integrated system framework and analysis methodology for manpower planning[j].international journal of manpower.1996（17）

[3]martin w anderson.the metrics of workforce planning[j].public personnel management

[4]dyer lee.human resource planning guide[m].new york：random house，1986

[5]manzini andrew o..integrating human resource and strategic business planning[m].new york：amacom，1986

[6]craft james a.，craig fleisher，gerald schoenfeld.human resource competitor intelligence：concept，focus，and issues[j].human resource planning.1990，13（4）：265～280

[7]马为民.基于战略的hl公司人力资源规划设计[d].长沙：中南大学.2008

[8]曲小康.房地产企业人力资源战略规划研究[d].济南：山东建筑大学.2009

人力资源规划的起点篇2

[关键词] 人力资源规划技术 人力资源信息系统 战略层面

一、我国企业人力资源规划技术的现状及存在的问题

随着市场全球化进程加快，国外大中型企业都普遍重视人力资源规划。我国还处于新旧经济体制的过度时期，企业人力资源规划技术现状是总体水平还不高，大多数企业人力资源管理还只注重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项，人力资源规划的工作却往往被忽视，甚至没有考虑到，造成了招聘工作的随意性，普遍存在“任人唯亲”，“忌闲妒能”的现象。特别是近几年，国内外有关人力资源规划技术的研究处于不断改进和创新的阶段，我国还停留在直接引入国外成果的阶段。同时，我国的企业在人力资源规划技术的应用方面还普遍缺乏相关政策，甚至还是一片空白。这就无法保证企业拥有合理的人员结构，企业很难预测潜在的人员过剩或人力不足，特别是国有企业，普遍存在人力资源数量过剩，质量偏低的现象。

因此，为了适应企业环境的变化和技术的不断更新，保证企业目标的实现，必须完善人力资源规划技术在企业中的应用，这对正在走向市场的中国企业来说尤其重要。但是有了人力资源规划，不等于解决问题。如果规划不适合于企业，就会发生用人急迫或大量裁员的现象。现今企业的人力资源管理中，越来越多的管理层也逐渐认识到人力资源规划对企业发展的重要性，但对于人力资源规划在企业中的存在着许多问题与不足。我们分别从战略和操作角度两方面的层次来分析：

1.从企业战略角度来看

（1)对人力资源规划的认识不全面。人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分，同时也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。而中小企业的管理者恰恰没有充分意识到这一点，从而在具体制定和实施过程中缺乏足够的重视，各级部门主管和直线经理也未能有效配合。

（2)企业外部环境变化太快，不易规划。市场发展变化速度很快, 而行业尽管随市场变化而作规划, 到年终目标达成率也不过20%～30%。事实上，企业外部的政治、经济、法律、技术、文化等一系列因素一直处于动态的变化中, 相应地就会引起企业内部的战略目标不断地变化, 从而又会导致人力资源规划随之变化。

（3)忽视了人力资源规划的价值。由于人力资源规划不是直接和企业的效益挂钩的,使管理者往往忽视了人力资源规划的价值性。

2.从具体操作角度来看

在企业制定和实施人力资源规划时还存在以下不足：

（1)缺乏有效的晋升规划。干部任用可采取自上而下逐级聘用制,可以基本消除干部职务“终身制”，大胆启用部分年轻干部，适时地调整了各类管理干部的工作岗位，初步建立“干部能上能下”的机制，这些政策对调动广大员工的工作积极性及创造性起到了积极作用。但力度还很不够，与建立现代企业制度的要求还相距甚远，因人设岗的现象还没有完全消除，大材小用，小才大用现象仍然存在,等等。

（2)补充规划不全面。公司除中层管理人员外,其他管理人员有缺位时就随意补充,没有考核规划,晋升目标又不明确,同时激励机制又未跟上,这样就造成部分员工上进心不强,工作应付。

（3)培训开发规划支持不够。公司员工文化层次差别较大，专业技术人员和高素质管理人员缺乏，职工教育与培训力度不够，又不能学以致用，管理人员及工程技术人员培训机会极少，更新知识和更新观念在公司得不到大力支持，学不学靠自觉，没有源动力。由于培训规划不得当，加之激励机制不配套，因此造成员工培训花钱不少，效果甚微。

（4)调配规划不当。由于规划不当,公司女职工所占比例较大，部分不适合女职工岗位仍有女职工,这部分员工文化水平又低，为满足生产需要，只有再雇佣临时工,造成超员上岗,人力成本加大,人员浪费的现象。

（5)缺少工资规划。目前大多数公司实行岗位技能工资制。如果公司没有长远的工资规划，只是暂时的、短期的行为，随意性较大，经不起考验，每年一开职工代表大会成了分钱不均会，很难调动员工的积极性，也不利于员工专业技术水平的提高，更谈不上创造性和爱岗敬业，很难提升企业的竞争力。

二、应用人力资源规划技术的建议和对策

能否制定并有效实施人力资源规划并不取决于公司规模的大小，最关键的是依据公司的发展战略和经营管理特点制定出适合的政策。针对当前企业的经营特点和工作当中面临的问题，我们总结出以下一些改进的意见和对策，也是分别从战略和操作两个层面上来分析：

1.从战略层面来看

(1)明确企业核心人力资源，规划要立足于实际。人力资源规划的起点是明确界定企业的核心竞争优势。核心人力资源是决定企业生存发展能力的关键因素，需要激励机制、教育培训、设计合适的职业生涯计划、不断的招聘才能确保核心人力资源群体量的扩充、质的提高，并能长期的驻留于企业。

(2)建立三维立体人力资源管理模式。切实可行的人力资源规划一定是建立在内部充分沟通、相互协作基础之上的。根据企业人力资源管理的特点，建立一个在决策层、一线经理和人力资源管理部门之间科学分工协作的三维立体管理模式，将有助于人力资源战略规划的制定与实施。

(3)调整人力资源管理部门的定位。传统的人事管理把精力放在员工的考勤、档案、合同管理等事务性的工作上，使人力资源部门只能作为一个内部管理部门对业务部门提供服务和支持，所以公司的人力资源管理部门应该从后台移到前台，对客户、业务和市场有必要的深入地了解,把握整个公司走向和对整个行业走势。使人力资源部门处于企业中心的地位，像一个机器中的轴心。

(4)将企业人力资源规划技术与pa视讯的文化建设结合起来。企业的竞争就是pa视讯的文化的竞争。在企业的人力资源规划中必须充分注意人力资源规划技术与pa视讯的文化的融合与渗透，保障企业经营的特色，以及企业经营战略的实现，和组织行为的约束力，使企业的人力资源具有延续性，符合本企业的人力资源特色。

(5)尽快建立完善的人力资源信息系统。人力资源信息系统是组织进行有关人及人的工作方面的信息收集、保存、分析和报告的过程。管理者在决策时需要准确、及时和相关的信息资料，如果没有现代化手段的运用，效率低下会直接影响企业的发展。而通过人力资源信息规划，建立统一的信息结构体系与标准，可以提高人力资源信息的有效性。

2.从具体操作层面上来看

(1)逐步完善晋升规划。人力资源规划不仅面向企业，也要面向员工，企业的发展和员工的发展是互相依托，互相促进的关系。优秀的人力资源规划，一定能够使企业每个员工达到中、长期利益，一定能够使企业和员工共同发展。例如，可以采用管理人员置换图（也称职位置换卡）的方法，针对公司的现状记录各个管理人员，一线员工的工作绩效，晋升的可能性和所需要的训练等内容，由此来决定有哪些人员可以补充公司的重要职位空缺。

(2)提高员工培训规划的质量。制定可行的培训规划，要坚持分级、分类、分层次的培训，坚持一手抓普及，一手抓提高；坚持有组织培训与个人自学相结合；坚持育人与用人相结合；坚持提高培训质量，讲求培训效益。根据公司内部不同群体分别采取不同的培训方式。

(3)制定适应公司实际的工资规划。未来的人力资源管理政策应认真思考工作绩效和生产效率问题，改进现行人事政策中不能激励员工的部分,把现有的岗位技能工资制逐渐转为岗效工资制。促进公司内部分配制度改革,一是,要把按劳分配和按生产要素分配有机地结合起来，确立以岗位工资和效益工资相等的基本工资制度,建立人员能进能出,岗位能上能下,工资能增能减的机制。二是研究资本、技术为生产要素参与分配的具体政策，加大对公司关键人才的激励力度。三是加强对特定工种收入分配的调控。抑制其工资收入的过快增长，实行对工资总量和工资水平双重调控。四是加强公司工资收入分配监督和指导,通过公司内部分配制度改革,建立以岗效工资为主的多元分配机制,使工资分配体现按劳分配,按生产要素分配,又能与企业效益,岗位职责挂钩,同时拉开关键岗位与普通岗位的收入差距,使公司更具生机与活力。五是相对公平。如果做到员工之间相对公平就可以避免吃“大锅饭”的现象,就能很好地调动每个员工的积极性和创造性,从而提升企业的竞争力。

参考文献:

[1]董克用 叶向峰:人力资源管理概论[m].中国人民大学出版社,2004.p152～161

[2]陈维政 余凯成 程文文:人力资源管理[m].高等教育出版社，2002.p32～56

[3]于桂兰 魏海燕:人力资源管理[m].清华大学出版社，2004. p51～88

[4]姚裕群:人力资源管理(第二版）[m].中国人民大学出版社 2005

[5]徐培新:现代人力资源管理[m].青岛出版社，2003

[6]谌新民 唐东方:人力资源规划[m].广东经济出版社2002

[7]陈京民 韩 松:人力资源规划[m].上海交通大学出版社2006

[8]郭洪林:企业人力资源管理[m].清华大学出版社2005

[9]林新奇:国际人力资源管理[m].复旦大学出版社2004

人力资源规划的起点篇3

第一章 人力资源规划

1、p1【多】广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一。

2、狭义的人力资源规划是指①为了实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，②根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，③对企业人力资源的需求和供给进行预测，④制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。

3、p1【多】人力资源规划可分为：长期规划(5年以上的计划)、中期计划(规划期限在1年至5年的)、短期规划(1年及以内的计划)。

4、p1【多】人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。(考多次)

【单】①战略规划。对企业人力资源开发和利用的大致方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。

【单】②组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。

【单】③制度规划。企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。

【单多】④人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。

【单多】⑤费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算(三算一审一控)，以及人力资源费用控制。

5、p2【单】人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。

6、p2【单】人力资源规划与企业其他规划企业管理活动的系统关系

1.是企业规划中起决定性作用的规划; 2.人力资源规划具有先导性、战略性，是hr管理活动的纽带;

3.工作分析、劳动定员定额等基础工作是人力资源规划的重要前提; 4.人力资源规划为招聘、培训、绩效等的各个环节提供了详尽的安排。

7、p2【单】企业组织机构是保障期在生产经营活动正常进行所设置各类职能与业务部门的总称。是对组织机构内涵的性质和特点及其存在形式的概括。

8、p2【单】组织机构可以分为两个层次：第一个层次是由经营决策者、风险承担者和收益分享者构成经营主体和规定其相互关系的经营制度所组成的企业高层组织，即经营体制。第二个层次是负责筹集和优化资源(人力、物力、财力)的配置、产品研发、生产、技术、销售、服务及日常管理职能的机构及其相关的制度，即职能体制。

9、p2【单】企业组织机构是“体”，企业组织结构是“制”

10、p3【综合分析、多、单】企业组织设置的原则 1.任务目标原则(组织设计大前提) 2.分工协作原则 3.统一领导、权力制衡原则(一个上级、不能越级请示，职能部门只参谋无权对下属，专设监督机构与生产执行分开) 4.权责对应原则 5.精简及有效跨度原则 (直接指挥、分级管理呈反比、10人) 6.稳定性与适应性相结合原则

11、p5【多】现代企业组织机构的类型 直线制、职能制、直线职能制、事业步制

1. p5【多】直线制组织结构又称军队式组织结构，是一种最简单的集权式组织结构形式。

优点：1)结构简单、指挥系统清晰、统一 2)责权明确 3)横向联系少、内部协调容易 4)沟通迅速、解决问题及时，管理效率高。

缺点： 1)组织结构缺乏弹性 2)组织内部缺乏横向交流 3)缺乏专业化分工，不利于管理水平提高

4)经营管理依赖于少数几个人，要求企业领导必须是管理全才。

适用范围： 规模较小或业务活动简单、稳定的企业

2. p6【多】职能制 在厂长(总经理)下面设置职能部门，各部门在其业务分工范围内都有权向下级下达命令和指示，直接指挥下属单位，下属既服从直线领导的指挥，又服从上级各职能部门的指挥。

优点 1)提高了企业管理的专业化程度和专业化水平 2)可充分发挥专家的作用 3)减轻了直线领导的工作负担

4)有利于提高专家自身水平 5.有利于职能管理者的选拔、培训和考核的实施;

缺点： 1)形成多头领导不利于统一指挥 2)直线人员和职能部门责权不清 3)机构复杂，增加管理费用;

4)不利于培养全面型的管理人才 5)难以适应环境变化。

适用范围：适用于经济体制下的企业，例如高校、医院等单位

3. p6【多】直线职能制厂长对业务与职能部门均实行垂直领导，并承担全部责任;职能部门没有直接指挥权，它与业务部门的关系知识一种指导关系，而非领导关系。

优点： 1)既保证统一指挥，又可以发挥职能部门的作用 2)是集权与分权相结合的组织形式

缺点： 1)企业横向联系和协调变得非常困难 2)高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题

适用范围：用标准化技术进行常规化、大批量生产的企业

4. p7事业部制遵循“集中决策、分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。

优点： 1)权利下放 2)有助于增强事业部管理者的责任感 3)可以实现高度专业化

4)各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩

缺点 1)容易造成组织机构重叠、管理人员膨胀现象 2)各事业部独立性强，考虑问题时容易忽略企业整体利益

适用范围：经营规模庞大、生产经营业务多元化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业

12、p8【多】组织结构设计后的实施要则

1.管理系统一元化原则 2.明确责任和权限原则 3.先定岗再定员原则 4.合理分配职责原则

13、p11【多】绘制组织结构图的前期准备

1.应明确企业各级机构的职能 2.将所管辖的业务内容一一列出 3.将相似的工作综合归类

人力资源规划的起点篇4

一、人力资源开发与管理的内涵

所谓人力资源开发与管理指的是为实现组织的战略目标，运用现代科学技术和管理理论，通过不断地获得人力资源，对所获得的人力资源进行整合、调控及开发，并给予他们报偿，对其进行有效的开发利用。这个定义所揭示的人力资源开发与管理的内涵有如下几点：

第一，从开发的角度看，它不仅包括人力资源的智力开发，也包括人的思想文化素质和道德觉悟的提高；不仅包括人的现有能力的充分发挥也包括人的潜力的有效挖掘。

第二，从利用的角度看，它包括对人力资源的发现、鉴别、选择、分配和合理使用。

第三，从管理的角度看，它既包括人力资源的预测与规划，也包括人力资源的组织和培训。人力资源管理将成为现代管理的核心。

二、人力资源开发与管理经典理论解析

人力资源开发与管理理论是随着社会发展而产生并不断发展的，早期的人力资源开发与管理理论主要是针对人的性质和人的行为而进行的，这些理论大致可以分为科学管理、行为科学、权变理论三大流派。随着民主意识的提高，现代人力资源开发与管理理论主要是针对人自身价值及其实现来进行的。

（一）人力资源管理理论综述

1、科学管理流派

泰勒（frederickw.taylor）认为，只有用科学化、标准化的管理替代传统的经验管理，才是实现最高工作效率的手段，在其《科学管理原理》一书中他系统的阐述了科学管理的思想。①对工人提出科学的操作方法，以便有效利用工时，提高工效；②对工人进行科学的选择、培训和晋升；③制定科学的工艺规程，使工具、机器、材料标准化，并对作业环境标准化，用文件形式固定下来；④实行具有激励性的计件工资报酬制度；⑤管理和劳动分离。

科学管理理论首次运用了科学的工作分析方法，并提出了以金钱为主要激励要素的激励理论。然而，科学管理理论由于没有考虑员工的感受，仅仅把员工作为和机器设备一样的生产资料来对待，使员工开始对工作产生不满，从而影响了其激励效果的发挥。尽管科学管理及其相关理论由于时代的局限存在许多在今天看来是相当不合理的成分，但是，它第一次将科学管理的观念引入到人事管理中，揭示了人事管理和劳动生产率以及工作绩效之间的关系，说明通过有效的人事管理可以提高员工的劳动生产率和工作绩效，从而达到提高企业盈利能力的目的。

2、行为科学流派

美国哈佛大学心理学家梅奥（georgeeltonmyao）等人进行了著名的霍桑试验。霍桑试验的研究结果否定了传统管理理论的对于人的假设，表明了影响生产率的根本因素不是外部工作条件，而是工人自身因素和被团体接受的融洽感和安全感。据此，梅奥提出了自己的观点：①工人是“社会人”而不是“经济人”；②企业中存在着非正式组织，必须注意与正式组织保持平衡；③提高工人满意度是提高劳动生产率的首要条件，高满意度来源于物质和精神两种需求的合理满足。

行为科学通过对个体、群体以及组织在工作中行为的研究，说明它们是如何影响个体、群体的生产力水平以及生产绩效的。组织行为学的发展使人事管理中对个体的研究与管理，扩展到了对群体与组织的整体研究与管理，人事管理的实践也为此发生了很大的变化。

进入二十世纪七十年代以后，组织行为学中的激励理论有了很大的发展，产生了一些当代激励理论，如麦克里兰(mcclelland)的成就动机理论，亚当斯(adams)的公平理论和弗罗姆(vroom)的期望理论。它们对人事管理的影响是多方面的，并且已经被广泛应用到人力资源管理的理论与实践中。

3、权变理论流派

弗雷德•菲德勒（frede.fiedler）提出了“权变领导理论”，开创了西方领导学理论的一个新阶段，使以往盛行的领导形态学理论研究转向了领导动态学研究的新轨道，对以后的管理思想发展产生了重要影响。菲德勒在大量研究的基础上提出了有效领导的权变模型，他认为任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于所处的环境是否适合。菲德勒相信影响领导成功的关键因素之一是个体的基本领导风格。他认为领导风格是与生俱来的——你不可能改变你的风格去适应变化的情境。因此提高领导者的有效性实际上只有两条途径：替换领导者以适应环境、改变情境以适应领导者。

菲德勒模型强调为了使领导有效需要采取什么样的领导行为，而不是从领导者的素质出发强调应当具有什么样的行为，这为领导理论的研究开辟了新方向。菲德勒模型表明，并不存在着一种绝对的最好的领导形态，企业领导者必须具有适应力，自行适应变化的情境。同时也提示管理层必须根据实际情况选用合适的领导者。菲德勒模型的效用已经得到大量研究的验证，虽然在模型的应用方面仍存在一些问题，比如lpc量表的分数不稳定，权变变量的确定比较困难等，但是菲德勒模型在实践中还是具有重要的指导意义的。

（二）人力资源开发与管理新发展中的经典理论论述

1、人力资本理论

人力资本理论的创立者、人力资本之父美国著名经济学家舒尔茨（t•w•schultz）系统、深刻地论述了人力资本理论，开创了人力资本研究的新领域。他的人力资本理论有五个主要观点：

第一：人力资本存在于人的身上，表现为知识、技能、体力（健康状况）价值的总和。一个国家的人力资本可以通过劳动者的数量、质量以及劳动时间来度量。

第二：人力资本是投资形成的。投资渠道有五种，包括营养及医疗保健费用、学校教育费用、在职人员培训费用，择业过程中所发生的人事成本和迁徙费用。

第三：人力资本投资是经济增长的主要源泉。人力投资的增长无疑已经明显地提高了人们的工作质量，这些质量上的改进也已成为经济增长的一个重要的源泉。有能力的人是现代经济发展的关键。

第四：人力资本投资是效益最佳的投资，人力投资的目是为了获得收益。

第五：人力资本投资的消费部分的实质是耐用性的，甚至比物质的耐用性消费品更加经久耐用。

在舒尔茨之后，又有加里•s•贝克、爱德华•丹尼森等人在继续深入研究人力资本理论，得出了不少有价值的见解。

第一，舒尔茨把教育作为生产过程的单独因素，而丹尼森则认为教育不是生产中的单独因素，是生产中人力因素的一个组成部分。

第二，教育因素和教育投资指的是受正规教育年限的多少。

第三，“知识增进”是人力资本的组成部分。所谓人的“知识增进”，主要包括学生在校学习期间的学习质量和毕业后自学、进修所获得的知识；人的知识扩大的存量；知识应用延续时间的减少等。

第四，正规教育因素对经济增长的作用，只有其中的3/5在起作用。他认为各级教育程度就业者的工资差别，相对于经济增长贡献的差别，并非全部是教育因素的作用，教育只有3/5在人力资本中起作用，因为除教育因素外，还有其他因素的作用，如天赋、才能、工作经验等因素。

2、职业生涯理论

美国的埃德加•施恩（edgarschein）教授立足于人生不同年龄段面临的问题和职业工作主要任务，将职业生涯分为9个阶段。

第一，成长、幻想、探索阶段；第二，进入工作世界；第三，基础培训；第四，早期职业的正式成员资格；第五，职业中期；第六，职业中期危险阶段。；第七，职业后期；第八，衰退和离职阶段；第九，离开组织或职业—退休。

埃德加•施恩认为，职业规划实际上是一个持续不断的探索过程。在这一过程中，每个人都在根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观等慢慢地形成较为明晰的与职业有关的自我概念。施恩还说，随着一个人对自己越来越了解，这个人就会越来越明显地形成一个占主要地位的职业锚。所谓职业锚就是指当一个人不得不做出选择的时候，他或她无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。施恩根据自己对麻省理工学院毕业生的研究，提出了以下五种职业锚：技术型、管理型、创造型、自由独立型、安全型。

正如许多其它分类一样，以上的分类并无好坏之分，之所以将其提出是为了更好地认识自己，并据此重新思考自己的职业生涯，设定切实可行的目标。

三、人力资源开发与战略规划

人力资源开发与战略规划是对未来人员的需求和供给之间可能差异的分析，在预测未来的组织任务和环境对组织要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的管理过程，实质上就是在保持组织与员工个人利益相平衡的条件下，使组织拥有与工作任务相称的人力。在制定人力资源规划的过程中需要考虑企业发展战略并结合部门的具体目标来制定。

（一）制定完整的规划与开发计划

人力资源规划与开发按时间可分为中长期计划、年度计划、季度计划；按范围可分为公司总体规划、开发与部门规划。

一个完整的人力资源规划应该包括总计划、职务编制计划、人员配置计划、人员需求计划、人员供给计划、教育培训计划、人力资源管理政策调整计划、投资预算等。一般的人力资源规划可以只包括人员配置这方面的计划，即人员增长、人员补充、人员调配和员工离职等方面的计划。

人力资源规划与开发应包括以下主要内容：

1、总计划：人力资源总计划陈述人力资源计划的总原则、总方针、总目标。

2、职务编制计划：陈述企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。

3、人员配置计划：人员配置计划陈述企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。

4、人员需求计划：通过总计划、职务编制计划、人员配置计划可以得出人员需求计划。需求计划中应陈述需要的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。

5、人员供给计划：人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。

6、教育培训计划：包括教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。

7、人力资源管理政策调整计划：计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。

8、投资预算：上述各项计划的费用预算。

（二）制定稳定和灵活统一的人才战略规划与开发对策

一般的人力资源开发与战略规划还要同时注意其战略规划的稳定性和灵活性的统一。企业的人力资源战略必须是企业整体战略的一个有机组成部分，而人力资源战略就是联系企业整体战略和具体人力资源活动的一座桥梁。

1、企业内部的经营方向和经营目标

人力资源规划在企业发展的不同阶段都是不可少的一个环节，但针对企业不同的生命周期阶段，需要制定不同的人力资源规划。在企业的初创期和成长期需要制定人员扩张的人力资源规划与开发，这个时期的人力资源规划的基本内容和目标是为了企业的壮大和发展；在企业转型期则需要制定战略性的人力资源规划与开发，在这个时期制定人力资源规划特别要明确企业未来的发展方向，/重点要考虑的是企业未来是增员还是减员等；另一方面，还要求企业管理层和人力资源管理者，需要具有长远目标和宽阔的胸襟，从企业长远发展大局出发，协调好劳资关系，做好企业的人才再造的培植接班人的工作；在企业的稳定发展期则需要一个稳健的人力资源规划，其主要内容更多考虑的是以公司稳定发展为前提和基础的，当然这个时期也可考虑人员淘汰方面的人力资源规划，以便为未来企业的再造期做好准备；在企业的再造期，可以再次制定人员扩张的人力资源规划，主要考虑的是人员招聘方面。

2、企业的外部因素

主要考虑的是地域因素对人才引进方面的影响。尽管目前出于各地投资环境的改善，薪资的提高，人才的分布在地域方面有离散的趋势，但不可否认的是沿海及中心城市对人员的吸引仍然具有很强的影响。所以在制定企业人力资源开发与规划时，需要重点考虑企业所处的地理位置对企业人员扩张的影响。

当然，对于地域占据优势的企业，在制定人力资源开发与规划方面的工作时，则需要考虑一些本地人力资源政策环境的变化对企业人力资源的影响，这包括国家对于人力资源的法律法规的制定，对于人才的各种措施，如国家各种经济法规的实施，国内外经济环境的变化，国家以及地方对于人力资源和人才的各种政策规定等等。这些外部环境的变化必定影响企业内部的整体经营环境，从而使企业内部的人力资源政策也应该随着有所变动。

在制定人力资源开发与规划时，要特别考虑到动态这一因素，而不能简单地将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸不变的应用。规划的制定要考虑时间、环境以及数量等因素。而这些都是会不断地发生变化的。

3、建立人力资源开发体系

人力资源管理者要有全面资源管理的思想，对业务流程非常清晰，才能明白棘手的问题可能出现在哪个环节，再去有重点地建立起人力资源开发体系，并通过这一体系，将企业政策、管理、培训教育等内容传递给企业管理者与员工。这一体系主要包括以下部分：

①培训开发体系。

②绩效管理体系。

③建立激励体系，保障员工长期利益。

④引入或开发人力资源管理计算机信息系统。

4、确保企业人力资源保障

企业的人力资源保障问题是人力资源计划中应解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。人力资源预测应注意的方面：

①企业人力资源政策在稳定员工上所起的作用。

②市场上人力资源的供求状况和发展趋势。

③本行业其它企业的人力资源。

④本行业其它公司的人力资源概况。

⑤本行业的发展趋势和人力资源需求趋势。

⑥本行业的人力资源供给趋势。

⑦企业的人员流动率及原因。

⑧企业员工的职业发展规划状况。

⑨企业员工的工作满意状况。

只有有效地保证了对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层的人力资源管理与开发。

人力资源规划的起点篇5

[关键词]：人力资源规划 企业战略 胜任力模型

一、人力资源规划的内涵

人力资源规划是组织为确保自身战略目标的实现，依据内外部环境，对战略实施过程中人力资源的供给、需求和缺口进行分析、判断和预测，并制定吸纳、维系和激励人力资源的一系列政策和措施的过程（曾湘泉，2000）。简而言之，合理的人员配置加上各种人力资源管理政策的优化组合才是人力资源规划的核心内容。 中国

二、人力资源规划与企业战略的关系

（一）企业战略在前，人力资源规划在后

jeffrey a. mello（2004）提出人力资源规划是在组织战略目标和计划确立后开展的，因此进行人力资源规划的前提条件是：企业要有明确而清晰的经营战略规划和价值链核心业务规划，要有人力资源内外环境分析，要有较为完善的管理信息系统和较为完整的历史数据等。

（二）企业战略包含人力资源规划

人力资源战略规划是企业经营战略规划的一部分，并且是为企业经营战略服务的，它是企业为达成经营战略而确定的人力资源配置目标、计划与方式，是企业人力资源开发与管理工作的“龙头”或牵引，它决定着企业人力资源各项管理活动的方向。

（三）人力资源规划是企业战略落地的载体

人力资源规划的战略性价值就在于实现企业战略的落地，基于战略的员工核心专长与技能的培训以及满足组织战略与发展需求的人才队伍建设等方面，都使得人力资源规划是连接战略规划和公司业绩的必由之路。

三、人力资源规划无缝对接企业战略的步骤及其方法

步骤一：对人力资源规划重新定位，以帮助企业实现战略

在研究和制定人力资源规划前，对人力资源规划重新定位显得尤其重要。人力资源规划应定位于战略性人力资源管理规划，要遵循战略管理的理论框架，高度关注战略层面的内容。一方面把传统意义上聚焦于人员供给和需求的人力资源规划融入其中，同时更加强调人力资源规划和企业的发展战略相一致。

步骤二：明确企业战略愿景，提炼战略核心目标

只有充分认识企业战略愿景、组织目标和战略规划，人力资源规划主体所制定的人力资源规划方案才能够有效地协调人力资源活动和组织活动，保证人力资源规划的实施能够促进实现其组织愿景和组织目标。在此基础上，对企业战略目标进行整理分析，提炼出战略核心目标，用这些战略核心目标指导人力资源规划的研究和编制工作。例如：哪些核心目标会对企业人力资源管理活动产生影响，哪些核心目标是我们在制定人力资源规划时要考虑到的因素等方面，从而有针对性地开展相应的人力资源规划活动，制定相应的人力资源规划方案，以协调和支持战略规划的实施，从而促成组织愿景和组织目标的实现。

步骤三：挑选承载企业核心目标的关键岗位

战略目标的实现更多的是依赖于关键岗位人员来完成，所谓关键岗位指在企业经营、管理、技术、生产等方面对企业生存发展起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的总和。

步骤四：使用胜任力模型对关键岗位进行分析

使用胜任力模型对关键岗位进行分析的过程中，胜任力模型主要起到评价标准的作用，比较关键岗位的胜任力水平和岗位胜任力模型，胜任力模型为关键岗位规划提供比较准确的依据，只有参照胜任力模型，才能分析企业当前关键岗位在数量、质量和结构方面的差距，并按照胜任力模型的要求制定各项措施，以满足组织对胜任力方面的整体需求。

步骤五：制定关键岗位员工管理提升计划

在步骤四中利用胜任力模型对企业关键岗位在数量、质量和结构方面进行了分析，当企业目前的关键岗位状况和未来理想的状况存在差异时，企业必须制定一系列有效的管理提升计划。制定有效的管理提升计划同样应围绕企业战略核心要素来开展，重点是要考虑如何吸引、保留、发展和激励关键岗位人才，使得组织能够通过关键岗位人才完成企业战略目标。对于关键岗位员工，要采取有针对性的人力资源管理组合策略，从关键岗位的招聘、培训、激励到代谢的过程中设计不同的人力资源管理策略，提高人力资本投资的回报率。

四、结束语

总体而言，企业不必过于关注人力资源规划的理论体系，亦无须被大量有关人力资源规划论述的、内容颇显深奥的表象所困惑，企业应从实际运用的角度出发，通过对人力资源规划实践的理解，化战略为行动。上述以战略为导向的人力资源规划无缝对接企业战略的步骤及方法，就是这种管理思路的体现。这样的方法，能有效地解决企业在制定人力资源规划过程中与企业战略相偏离的问题，笔者也希望提出的这种人力资源规划模式能够突破企业现有的困境，为企业提供一个新的视角、一种新的思路。

参考文献：

[1]宋向清：《关键岗位空缺的危害及防范》，载《企业改革与管理》，2003年第11期。

[2]胡丽红：《战略导向的人力资源规划》，载《人力资源》，2006年第3期。

人力资源规划的起点篇6

在知识经济条件下，人力资源对中小企业的发展具有举足轻重的作用。越来越多的中小企业主、企业管理层也逐渐认识到人力资源管理对企业发展的重要性，但对于人力资源规划的制定却始终存在许多困惑和无奈。

“人力资源规划很简单，不就是些招聘、薪酬之类的内容，有时再加点儿培训方面的东西。”、“老总还在拍脑袋定战略，我又怎么搞得出规划（人力资源规划）”、“人力资源规划做了也没多大意义，计划没有变化快，到头来能兑现的也不过20%-30%”。以上便是许多中小企业hr们对于人力资源规划的看法。那么，究竟中小企业有没必要进行人力资源规划？怎样才能制定出科学的人力资源规划？首先让我们分析一下中小企业人力资源规划实施效果不尽理想的原因：

1.对人力资源规划的认识不全面

做好人力资源管理有三部曲：明确战略规划——人力资源规划——人力资源管理体系与具体的执行计划。企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容，而这些内容又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等等提供了方向指引和依据。广义上的人力资源规划包含了所有这些具体内容，而决不仅仅“只是些招聘、薪酬之类的内容，有时再加点培训方面的东西”。

人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分，同时也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。而中小企业的管理者和hr们恰恰没有充分意识到这一点，从而在具体制定和实施过程中缺乏足够的重视，各级部门主管和直线经理也未能有效配合。

2.公司战略目标不明确

人力资源部门必须结合企业战略的实施予以人力资源的支持和保证。在人力资源开发与管理活动中，应以战略目标出发，以战略为指导，确保人力资源政策的正确性与有效性。因此，人力资源规划的前提是企业发展与企业战略首先要明晰，而后才能分解到人力资源方面，随后才会有人员需求计划、招聘计划、薪资福利计划等与之相配套。而中小企业一般缺乏较明确的发展战略，尤其在快速扩张阶段，往往涉足于不同的业务领域，其中不乏许多新兴产业。而这些新兴产业在研发、营销、管理、服务等各个环节没有成熟的经验可以借鉴，尤其是一些新开拓的项目，定岗定编工作不象传统业务那么成熟。因此在人力资源管理方面也不可能有明确的规划，只能是走一步，看一步。

3.企业外部环境变化太快，不易规划

市场发展变化速度很快，而行业尽管随市场变化而作规划，到年终目标达成率也不过20%-30%.如某it公司是联想在某区域的大商之一。在年初，该公司的人力资源部根据公司的年度发展战略制定出了本年度公司的人力资源规划。但是在新的一年开始不到三个月的时间里，联想集团自身的战略、组织结构发生重大变化。于是作为供应链上的一个环节，该it公司也必须随之调整整个公司的人力资源规划，根据要求重新进行公司的人员设置与编制，重新制定与之相关的一系列培训计划等。事实上，企业外部的政治、经济、法律、技术、文化等一系列因素一直处于动态的变化中，相应地就会引起企业内部的战略目标不断地变化，从而又会导致人力资源规划随之变化。

4.缺乏人力资源规划的专门技术与人才

目前，虽然许多中小企业成立了人力资源部，但在行使部门职能的时候，普遍存在一些问题，主要表现在：第一、整体素质不高，专业人员很少，专业知识储备不足，专业技能不够；第二、缺乏系统的职业培训；第三、许多人力资源工作者土生土长，没有受过良好的培训，没有经过正规大公司的熏陶，眼界不高。人力资源工作是一项非常独特的工作，对个人素质、领悟能力和学习能力要求都很高。而在这些综合因素中，有很多不是通过正规教育过程所能获得的。一位优秀的人力资源工作者不是靠认证也不是靠理论培养的，需要的是其对工作深刻体验和对社会的敏锐洞察。否则，单纯依靠原理、技术或数据处理的培训造就的人力资源工作者无异于纸上谈兵。鉴于人力资源开发与管理正在向中小企业渗透的现实，随着各家企业对人力资源工作认识和实践的不断加深，人力资源规划工作一定会在企业的发展过程中发挥出强大的推动作用。

人力资源规划工作是组织可持续发展的保障，其重要性对于寻求发展壮大的中小企业尤为突出。而能否制定并有效实施人力资源规划并不取决于公司规模的大小，最关键的是依据公司的发展战略和经营管理特点制定出适合的政策。针对当前大多数中小企业的经营特点和工作当中面临的问题，我们提出以下几点建议：

1.明确企业核心人力资源

人力资源规划的起点是明确界定企业的核心竞争优势，也就是在企业的经营环境中，他的生存价值是什么？他保持竞争优势的资源（技术、资本或管理）是什么？籍此才能真正找到保持竞争能力的核心人力资源。核心人力资源是决定企业生存发展能力的关键因素，需要激励机制、教育培训、设计合适的职业生涯计划、不断的招聘才能确保核心人力资源群体量的扩充，质的提高，并能长期的驻留于企业。

2.制定具有前瞻性的弹性人力资源规划

所谓弹性人力资源规划，就是基于企业的核心竞争能力，重新评估并规划企业的人力资源，形成一个一般性的人力资源组合，以便在保证企业核心竞争优势需要的条件下，达到满足因外部经营环境变化导致的临时性人力需求的目标。具体而言，就是在评估现有人力资源存量和界定企业核心人力资源的基础上，制定预备性的支援人力规划，并做出相应的培训计划，其目标是在企业面临生产或服务能力扩张性机遇时，尽可能快地为核心人员配备中层支援人员，以提高组织的反应能力。

随着知识经济时代的到来，中小企业面临的经营环境越来越无法预测，充满变数又商机无限。人力资源规划必须适应企业经营管理的需要，保持一定的弹性，以免企业发生战略转移时出现人力资源僵化、失调而妨碍企业的发展。同时要进一步加强人力资源规划对人力资源管理活动的前瞻性、方向性和预见。

3.建立三维立体人力资源管理模式

人力资源规划的起点篇7

关键词:海岸带规划;生态化综合管理;逻辑架构;理念;基本原则

一、引言

随着工业经济的发展,陆地资源的竞争日益加剧,越来越多的关注点转移到了蓝色国土上。世界开发海洋的浪潮迭起不断,海洋开发利用压力加大,科学处理海洋资源开发与保护的关系已经提上各国政府的议事日程,对于海洋资源丰富的中国来说更应如此。我国的海岸线长达32000km(含岛屿岸线14000km),海岸带面积约28.5×104平方公里,跨越多个省、自治区、直辖市,它对于沿海地区可持续发展具有极重要的经济意义和战略意义。海岸带地区生态脆弱,易受气候变化、海陆相互作用等自然因素及人类活动的影响,多年来我国海岸带资源的开发利用因缺乏科学的指导,导致了资源的破坏和浪费,致使资源近期消费或利用需求与资源的长期供给之间产生了尖锐的矛盾,环境质量面临越来越大的压力,还带来了海岸侵蚀加剧、灾害损失加大等不良后果。除了部级海岸带规划管理外,分区域、行政省区进行规划管理更加具体、深入、有效。综合规划管理总体的理念和原则既是海岸带规划管理这条大船的舵,掌握着前进方向,又是在实施规划管理方法和技术所坚持的底限。因此,形成一套科学合理的管理理念和原则是实施海岸带开发利用与生态化综合管理的重要前提。

二、我国海岸带管理的实践经验与理论研究进展

自从美国率先提出海岸带综合管理以来,世界各国都在努力探索海岸带管理理念。我国自1979年开始,已经陆续完成了“全国海岸带和滩涂资源综合调查”、“中国海湾志”、“全国海岛资源综合调查”、“全国海洋功能区划”、“全国海洋开发规划”等项目,摸清了全国的海岸带自然环境以及资源的开发利用状况;中国各学科研究人员在海平面变化及未来预测、海岸带及海洋灾害、海岸侵蚀、海岸带环境保护及生态研究等领域开展了相应的专题研究,也取得了一批研究成果。与国外相比较,我国对海岸带规划管理关于可持续利用与综合管理的研究起步较晚,正处于起步阶段。20世纪90年代以来,海岸带综合管理的理念得到进一步重视。本世纪初,我国学者开始研究以生态系统为基础的海岸带综合管理的理念和方法。在进行海岸带综合管理的研究中,也开展了一系列海岸带管理的实践工作,一些地区在海岸带综合管理理念的实践上表现较为典型。

三、山东半岛海岸带规划与生态化综合管理的理念和原则

山东省海岸带资源丰富,在海洋渔业资源、石油资源、盐业化工资源、滨海旅游资源、海湾港口资源在全国都居于优势地位。近几年,全省加大了对海洋资源的开发利用,取得了显著的经济效益,同时也给海岸带造成了巨大的生态压力。青岛市正立足建设21世纪国际海滨大都市,充分发挥海洋科技优势,着力推进海洋科技产业化,建设海洋科技产业城。烟台市以国家海洋综合管理示范区建设为先导,不断提高海岛及海岸带开发、管理与保护水平。威海市在全国率先提出实施“海洋经济现代化”战略,大力推进海洋水产科技示范园、部级渔业现代化示范区建设。潍坊市发挥滩涂广袤的优势,海洋盐业、化工产业发展显著,居于全国前列。日照市围绕建设欧亚大陆桥头堡的优势和海洋经济强市的目标,大力实施以港兴市和科技兴渔战略。东营、滨州两市注重发挥黄河三角洲丰富的滩涂、盐卤、油气资源优势,加大海洋化工和“上粮下渔”综合开发力度,推进海洋新兴产业迅速发展。2009年8月开始,响应中央的号召,全省半岛蓝色经济区规划全面启动,这也标志着对省情认识达到了新的高度,标志着海洋经济发展将实现新的突破,标志着山东省经济社会发展站在新的起点、进入新的阶段,意义重大而深远。

综合国内外海岸带规划管理的经验,结合山东省自身的资源优势、区位优势,对山东半岛海岸带规划与生态化综合管理的理念和原则是:山东半岛海岸带规划管理应以科学发展观为指导,走可持续发展的道路,在生态化系统管理的基础上开展海岸带综合管理。坚持开发与保护并举、当前与长远兼顾、陆域和海域资源统筹、海洋产业链之间关联、内外发展相结合,构建布局合理、特色鲜明、设施完善、聚拢效应明显的山东省海岸带综合开发利用的格局。具体如下:

(一)坚持四效统一的可持续发展原则

把生态优先、保护优先贯穿于海岸带开发利用的始终,做到科学规划、有序开发,在开发中保护,在保护中开发,在开发和保护中提升生态文明、环境友好水平;坚持集中集约用海用地,构建优势产业基地或园区,促进产业项目向园区、基地聚集,向集约、高效、可持续发展的方向转变;科学规划、严格控制、有序开发沿海岸线,严格保护沿海防护林,不断提高森林、植被覆盖率;严格控制污染排放,健全海洋水质保护体系,污控指标体系,积极发展循环经济,加快淘汰落后产能,实现资源效益、经济效益、社会效益和生态效益四者相统一,提高经济可持续发展能力。

(二)坚持立法先行,严格执法的原则

海岸带规划管理中必须明确法律法规的要求,现阶段,我国现已加入和签署了国际海洋公约和条例,成为我国海洋法律、法规体系的基础。根据具体国情,我国又制定了支撑多个海洋法制体系的各类规章。《领海及毗连区法》、《专属经济区和大陆架法》构成了海洋权益;《海域使用管理法》建立了“海域权属”、“有偿使用”、“功能区划”三项制度;《海洋环境保护法》、《矿产资源法》、《海上交通管理法》、《涉外海洋管理条例》及相关法规为我国的海洋管理、海域使用管理、海洋环境保护执法提供了法律依据,也初步构建起了我国的海洋法律法规体系。上述海洋法规看似全面,但在实际的管理中会出现有交叉部分,管理机构容易产生矛盾、冲突,不利于海岸带开发利用和保护的进行。因此,我国亟需一部海岸带综合开发管理的专门法来进行规范和制约。

(三)坚持陆-海统筹,有偿使用的原则

统筹海域、海岸带、腹地开发建设,推进从陆地到海洋、从近海浅海到远海深海的新跨越,实现海陆资源互补、产业互动、布局互联。把海域陆域作为一个整体,整合人才、技术、资本、土地、海域等要素资源,对海陆产业统一规划、资源统一配置、基础设施统一构建、生态环境统一治理。以海洋开发带动陆地开发,以扩大开放激活海陆资源,实现海陆资源互补、产业互动、布局优化,形成开发海洋、发展沿海、带动腹地发展新局面。在规划管理中应该保证整体利用,统一审批,保障海岸带资源有偿使用,杜绝“无序、无度、无偿”使用,维护海岸带资源开发利用的正常秩序。

(四)坚持科教兴省的原则

进行海岸带综合管理,关键还是在技术;规划海岸带功能区划仍然要首先考虑技术因素。如目前计算机先进技术、现代通讯技术如互联网、gps卫星定位与导航技术、gis地理信息系统、rs遥感技术等等都是进行海岸带开发管理的关键。把海洋科技、教育、人才、文化发展放在突出位置,以科技进步推动海岸带经济发展方式转变,以科技创新引领全省海洋经济建设,提高区域竞争能力。

(五)坚持重点突出、特色鲜明的原则

深入了解省区自身特点,深度挖掘区位、资源、产业、文化等比较优势,坚持差别竞争、错位发展,有所为、有所不为,探索符合山东省实际、展现全省特色的海洋经济发展道路。青岛、烟台、威海、潍坊等城市要各自发挥特色,树立个性鲜明的城市形象。海洋经济产业突出阶段性工作重点,抓起一批重点产业、重点园区、重点企业、重点技术和重点项目,形成发展亮点,起到示范作用,促进经济全面发展。

(六)坚持横向协调、纵向关联的原则

在规划全省海岸线时要注意统一性,做到各地区海岸线的空间要素与相邻岸线间的横向协调,保持应有的关联性与过渡性,可以从宏观到微观进行规划研究,编制全省的宏观体系规划,然后逐步到地区的个案设计,并坚持重点区域与一般区域相结合。强调各地区海岸线形象与所在城市整体形象的一致性,注意各空间要素之间的纵向关联性,塑造富有个性的海滨城市景观。

(七)坚持公众参与的原则

公众参与在美国应用较为普遍,在我国海岸带规划管理中往往被忽略。公众参与是一种民主工具,是人类生活质量得以全面改善和提高的保障。它不仅是一种政治工具,更重要的是一种社会责任,能确保公众的知识与经验整合到管理与规划过程中去,能够保证已确定的解决途径的质量和在一种特殊情况下的适应性以及能够促进规划管理决策的实际完成。海洋的问题关系到每一个公民,每个公民都有权利参与决策的制定,有义务参与到规划管理中来,享受开发利用所带来的效益,履行海洋生态环境保护的义务。可以通过信息、信息反馈、公众访谈、讨论等方式来完善公众参与综合管理的途径。

(八)坚持国际合作的原则

海岸带资源的开发利用已经不再是一个省区的问题,甚至突破国界,是一个全球共同面对的问题。因此,山东省海岸带综合开发管理要以国家海洋技术、政策等为依托,以科学的理念为指导,积极寻求学习和借鉴国际先进技术和经验,走国际合作的道路。

四、结论

本文简单介绍了海岸带规划与管理理念的必要性,从国际和国内两个方面阐述了海岸带规划与管理的理论研究进展状况,并且选取了天津市海岸带的规划管理座位案例进行了详细分析。进而又基于山东省的自然地理条件和政策优势,论证得出了山东半岛海岸带规划与生态化综合管理的逻辑架构:理念与原则。这是对山东半岛海岸带规划管理的宏观把握,具有旗帜性的作用和整体的战略意义,希望能对海岸带管理的相关部门有一定得参考价值。

当前,海岸带规划管理水平的高低不仅关系到海岸带生态环境,整个生态系统的好坏,而且关系到海岸带区域甚至整个国家的经济发展水平的高低。因此,我国应该密切关注国际社会关于海岸带规划管理的理论创新和技术创新,及时学习和借鉴国外的先进经验,走国际合作的道路,立足本区域海岸带自身的自然地理条件,扬长补短,力求做到更科学、更合理地规划管理和利用海岸带资源。

参考文献:

1、鹿守本,艾万铸.海岸带综合管理――体制和运行机制研究[m].海洋出版社,2001.

2、国家海洋局海洋发展战略研究所课题组.中国海洋发展报告[m].海洋出版社,2007.

3、陈飞,王灵舒.综合性海岸带规划与管理探讨[j].规划师,2005(11).

4、赵树明,孙雁.解读海岸带规划的理念、方法与经验――兼谈天津海岸带规划[j].城市,2006(6).

5、中国21世纪议程优先项目计划[eb/ol]..

人力资源规划的起点篇8

关键字：政策；分析；评估

一、现有人力资源的诊断与评估

要做好人力资源规划，首先就要对企业自身的人力资源状况做到心中有数，传统的企业人力资源诊断与评估着重对静态数据的罗列，如人员的学历结构、年龄结构、职称结构等，这些并不能完全体现企业人力资源的真实状况。人力资源诊断与评估还必须清查员工所具有的能力以及与未来要求的差距，从而使企业明了在人员类别、数量、质量等方面还需做何准备才能为企业发展战略提供人才保障。

人力资源的诊断与评估的内容应包括如下几个方面：

1、基本的人事信息诊断与评估

按照部门和职位分别对任职者的年龄、性别、教育程度、工作年限等因素进行统计，制作《职位结构分析表》、《年龄结构分析表》、《人力资源数量分析表》等一系列的统计表。除了统计这些表格之外，我们还要进一步的分析这些数据之间的关系，比如员工在不同年龄阶段业绩和离职率的分布特征，受教育程度与离职率之间的关系等，以及特定的员工类型的晋升、离职等情况。除此以外，还要分析人力资源结构是否合理，管理人员、操作人员的比例是否协调。

2、人力资源能力的评估

（1）员工的个体能力素质剖析数据，可以对员工职业定位与发展方向进行分析，并对其进一步接受个性化培训提出指导和建议。

（2）企业员工的总体素质剖析数据，对企业员工群体的能力优势和差距进行分析，可以为企业制定人力资源战略规划（如培训、人员调整、人才引进等）提供决策依据。

（3）企业的关键性人才的能力素质的剖析数据。关键性人才决定着企业的发展，对他们进行能力素质的全面评估，并提出一些合理的建议和指导，使其适应公司的战略发展目标。

3、人力资源政策的诊断与评估

人力资源政策是企业人力资源顺利实施的依据和保障，因此非常有必要对公司的人力资源政策进行系统性的梳理，评估其是否适合公司的发展，是否能为公司整体目标的达成提供帮助。

二、人力资源规划要与战略目标相结合

制定与实施人力资源规划，最终的目的是为了达到公司的战略目标。因此人力资源规划必须与公司战略目标紧密结合，然而在现实中，特别是一些业务部门往往把人力资源规划看成是人力资源部门一个部门的事情。其实人力资源规划不仅仅是一项人力资源管理职能，它是在协助业务部门开发它们各自的计划，从而把其汇合成一个整体的计划，因此各部门有义务协助人力资源部提供一些基本的数据，需要其与人力资源部共同协作。

做到人力资源规划与公司战略目标相结合的四个步骤：

1、确定组织的战略目标；

2、确定所需的知识技能；

3、确定追加的（净）人力资源需求；

4、开发行动计划。

四个步骤把人力资源规划与企业的战略目标紧紧的捆绑在了一起，这样制定出的人力资源规划才不会脱离企业发展的实际。

三、人力资源规划不是一层不变的

人力资源规划制定后，并不表示它就永远的不变了，有时公司出现重大政策或者公司战略调整了，那么人力资源规划也应该根据其进行相应的调整。

1、人力资源规划要保持与企业政策和战略一致；

企业的政策和战略也绝非一层不变的，它们也会随着环境的变化而适时的调整，比如2008年的金融危机发生后，企业的战略必定随之发生极大的变动，一些企业的扩张进度明显减缓，人才的需求也放慢了，那么随之变动的就应该是人力资源规划的变动了，以达到人力资源规划与企业战略目标及政策的一致性。

2、随时了解企业政策和战略的变动情况。

人力资源部的人员还要随时去了解关注企业政策及战略的变动，利用pest工具分析影响公司变动的外部环境，做到未雨绸缪。

四、人力资源规划忌讳“闭门造车”

很多人力资源管理者每制定一个方案和计划都喜欢埋头在电脑前，往往这样制定出的方案或计划是没有效果的。一方面人力资源规划不是靠在电脑前想出来的，另一方面坐在办公室也是做不出人力资源规划的。

要避免人力资源规划闭门造车就要走出办公室。

1、多看。

主要方法是观察法、文献查阅法。观察员工的工作，工作效率是否高，工作状态是否好。也可以去查阅一些历史的数据资料。这样才能更多的了解企业的现状，为人力资源规划提供政策的依据。

2、多谈。

主要通过访谈法。多与一些部门主管进行深度访谈，了解各个部门的具体情况，获取第一手材料和真实的业绩状况。

3、多问。

方法为问卷调查法。主要是指开展一些问卷调查，了解更多有用的信息。

五、人力资源规划还要进行风险评估

任何一个规划做出来都是有一定的潜在风险的，人力资源规划也不例外，比如公司效益因为遭遇金融危机而大减，随之而来的是培训经费的削减，如何在经费短缺的情况下做好公司的培训工作呢？因此我们必须要做好风险评估，并能拿出一些预案来应对这些风险。

防范人力资源管理风险需要做到：

1、树立风险防范意识；

倡导大家树立风险防范意识，时刻要有危机感，当风险发生时，能快速反应，迅速建立起补救的措施。

2、风险管理制度化；

把风险管理纳入制度管理中，关注风险中的各个关键环节，每个节点都安排合适的人去负责监控。

人力资源规划的起点篇9

【关键词】电力系统；电力规划；设计

电力能源作为目前国民经济发展中不可缺少的基础性能源，在国民经济的发展中发挥着举足轻重的作用。电力工业是工业化社会发展的先行者，更是保证经济能够持续稳定发展的先决条件。系统规划作为电力工程项目的前期构成成分，其合理、科学的进行工作对于保证电力系统安全、可靠和稳定运行有着至关重要的作用，这对于促进电力工程建设事业的发展十分重要。

一、电力系统规划设计的主要内容

电力作为我国经济发展以及各种能源形式中的基础性能源，在我们生活和生产中发挥着不可替代的作用。同时更是衡量我国经济发展的关键性指标所在。目前社会发展中，电力工业水平的高低直接决定着国民经济发展情况，如果说在工作中没有一个安全、稳定、可靠的电力系统，其发展前景和发展动力也将无从说起。当前，我们在生活中随处都需要电力的支持与配合，一个不合理、不科学的规划用电不仅会造成经济发展影响，更是给我们生活带来诸多的不变。电力设计工作作为电力工程建设的灵魂，随着近年来国民经济和社会用电量的进一步发展，电力设计工作也面临着越来越严峻的考验。所以，我们在工作中要加强对电力设备运行环节的管理，使得各种电力设备能够得到有效管理，从而保证供电质量。

1、系统规划

系统规划设计是目前电力工作中的核心工作内容，其在工作中我们可以按照其设计规划周期和时间将其规划为短期发展规划、长期发展规划以及中期的电力系统发展规划等等。其中在工作中对于单项的电力工程设计工作而言，系统规划是一项指导性的工作模式，其是工程建设合理、科学进行的重要保障。

一般，在进行单项的电力工程设计和规划的过程中，其中涉及到的系统规划环节多种多样，其在工作中包含了诸多的工作内容和方面。其工作中所涉及到的工程要求主要包含：（1）对工程建设中所需要控制的电力负荷预测和特性进行深入总结和分析；（2）对于周边临近电网和电源系统情况进行全面的了解和统计；（3）根据电力系统所承担的负荷情况来进行划分和归纳，确保电力和电量输送的平衡；（4）在规划指出要提出科学的电力工程接入电网系统的工作方案，同时还要对其中所涉及到的各种电气现象进行系统的计算。

2、设计要点

电力规划设计是一个不断深入和扩展的工作形态，其在工作中根据不同的实际情况和工作要求来进行全面的规划与统计。目前的社会发展中，随着电力建设项目的不断增多，建筑结构智能化和电气工程的作用日益明显和重要，这就促使了人们在工作中进行系统全面的计算与统计。在电力系统规划设计中，设计要点的高低直接关系着工程的质量和效益，因此就需要在工作中进行全面的统计，使得各种问题都能够及时有效的预防。

首先，在设计初期，我们要根据工程项目的实际情况来进行全面分析，确定工程项目设计的定位、投资以及相关的需要，且在工作中能够根据业主以及投资人员的要求进行全面系统的总结与归纳，使得设计内容和设计方面的要点都能够达到应有的工作要求。其次，在设计的过程中对于与施工相关的工程环节和内容要严格重视。设计工作的主要目的在于能够良好有效得为投资者服务，因此在工作中要能够以投资者的要求为主要的目标，实现投资者利益的最大化追求。再次，对于施工设计要全面进行分析，避免在工程施工阶段出现种种意料之外的问题与现象。

二、电力电量的平衡控制要求

在目前的电力系统规划设计工作中，我们首先要对拟建的电力工程场地进行全面系统的规划与总结，对于周围的电力负荷以及环境问题要进行系统分析，这对于促进电力系统规划设计的顺利、良好进行有着十分重要的作用。在目前的电力系统中，其建设一般都是十周年以上的工程环节和测试模式，在工作中一般也都是围绕着经济运行情况和发展现状来指定的，在这种情况下，其在应用中都是以总结历年经济数据的基础上结合社会经济的发展规划现象来进行控制和管理的。

在目前的工程建设中在设计工作中对于电源的规划也要进行严格的控制，且在应用中对于拟建的电网和电源系统进行规划和统计，且在应用中要能够分析出相关的处理情况，这也是论证目前工程项目中的必要性依据。在目前的电力系统中，常见的电源主要可以分为统筹性电源和地方性电源两种。其中在工程建设中，统筹性电源是利用最多的一种，其在应用之中对于工程的设计问题都必须要严格的处理与完善，使得新建电源机组能够得到有效的完善与开展。

在工程规划与设计中，电力电量的平衡与规划设计对于工程施工项目起到有效的促进作用。这对于工程的受力情况和分析方法要进行系统全面的处置。通过负荷预测确定各水平年的系统最大负荷，结合各类电源的出力分析，得出电力电量盈亏，从而确定电力系统所需的发电、变电设备容量。该容量应满足负荷需求的工作容量加上系统需要的备用容量。

三、电力系统规划设计工作的一些经验

在目前的电力系统工程中，对其进行规划设计工作必须要结合国家相关的法律规范为主要的基础前提，以工程周边实际情况作为主要的工作要点来进行全面、系统的工作。

1、准备阶段

在开展系统规划设计工作前，应收集近区电力系统现状相关资料，了解大网区的基本情况和特点，分析和整理收集到的系统资料。收集现有变电站、线路以及统调电源资料，并开列成表录入数据库，形成电网现状网架的基础数据。与此同时，还需收集最新电力主网规划报告，了解近区电网的发展方向和变化特点，将规划电力网络资料录入数据库，形成各规划水平年的网架基础数据。

2、开展工作

关注电力系统的最新变化情况，更新数据库资料，收集和研究各地区的负荷情况和特点，掌握大网内各电厂、变电站、电力线路的地理分布情况和数据资料，为系统设计做好准备。针对新项目工程，展开对当地负荷情况的收集工作，及时更新当地及周边电力系统的资料。之后，进行各类系统电气计算，配合项目工程的设计工作。

人力资源规划的起点篇10

【关键词】煤炭企业；规划设计；思考

0.引言

煤矿资源是人们赖以生存和发展的能源。煤矿资源作为重要的能源种类，和人类社会经济的发展紧密相连。因此，煤炭企业能否科学规划企业、是否实现可持续发展，关系到能否保证我国经济建设对煤矿资源的需求，关系到我国能否实现小康社会的伟大目标。当前，我国很多煤矿企业的发展并不乐观，系统分析煤炭企业规划建议对促进地区经济增长、社会可持续发展具有非常重要的意义。

1.企业规划设计的内涵

企业规划设计指的是怎样合理利用机遇，防范风险，深入挖掘并利用企业内部资源，以达到企业发展的目标。企业规划设计的特点是：投入一定的资源，扩张生产销售规模，提升企业市场竞争地位，提升企业产品市场占有份额或利用新产品占据市场，这是一种从企业从起点向更高水平、更大规模发展的综合发展方案。企业规划设计因时而异、因地而异，没有确定的内容，也没有固定的模式。一般来说，企业规划设计是根据实际情况设计企业中长期要做什么、怎么做这两个问题。

规划企业中长期要怎么做，就是要做好企业规划设计。企业规划设计是实现企业发展的基本条件，是善于利用现有资源的表现，是企业发展的核心。认准切入点，从哪里实施，首先做什么，然后做什么，突出重点，根据具体情况实施相应策略等等，这些都是企业规划设计的主要内容。企业规划设计应该和实际情况相符合，做到适应形势，新颖灵活，独特自然，并具有可实施性。

2.煤炭企业规划设计的几点建议

2.1加快企业结构调整，转型升级

在我国经济发展途中，煤炭资源一直是不可或缺的能源，煤炭产业目前在市场经济中处于优势地位，可是业务发展空间并不高。因此，加快企业结构调整，转型升级才是煤炭企业发展的正确道路。煤业企业如果期望在市场中获得更高的经济收益就应该重视产业转型，例如发展煤炭深加工产业。煤炭深加工指的是把地下挖掘出来的原煤通过各种流程加工再造，提高煤炭的利用率、提升使用价值的生产过程。煤炭深加工主要包括：煤炭洗选、煤炭煤气化、煤炭转变为电力等等。煤炭在经过深加工处理之后，大幅度提升了煤炭和附属产品的利用率，提升了煤炭的使用价值。

2.2实施人才管理计划，促进企业内部科学管理

煤炭企业的规划设计为企业描绘了发展蓝图，但是这个美好的未来却是要依靠人才才能实现的。人是煤炭企业的立足根本和发展源泉，是企业的重要财富。煤炭企业要步入产业链发展的综合业务营销时期，就一定要有相关行业的专业人才和高素质的综合性人才，这些人才不但可以熟练运用知识促进业务开展，还可以利用这些技能推动企业整体发展，提高企业竞争力。煤炭企业应该时刻以企业规划设计为核心，重视技术人才、业务人才、管理人才的引入和培训。根据新时期企业的要求，应该加强企业内部人事管理力度，建立良好的人才选拔、人才培养制度，在企业内部贯彻落实竞聘上岗和优胜劣汰的人才选拔制度，同时建立健全人才培训、考核制度和奖励惩罚制度，形成一个可以发现人才、留住人才、挖掘人才的氛围。

2.3绿色开发与高效转化相结合

我国大部分煤炭企业的技术能力偏低，环境污染较严重，产品产出率低。对于这种情况，一定要加大绿色技术开发，推进新技术的更新和应用，以提升煤炭企业生产率和经济利益。随着经济全球化发展，市场竞争也随之加大，煤炭企业应该正视竞争，建立危机观念，加大绿色技术更新力度，并与产品高效转化相结合，优化企业产品结构，提高企业产品竞争力。对此，更应该以企业规划设计为目标，对市场占有率较大的产品有计划地进行技术更新，引入高科技，同时研发新产品，提升产品质量，提高企业市场竞争能力。

2.4延伸企业产业链，提升产品附加值

延伸企业产业链规划是企业发展的必然选择，是在核心产业的基础上进行关联产业的延伸，把核心产业的上游或下游产业作为企业的规划方向。煤炭企业应该以当地煤炭资源为基础，坚持以煤炭为核心产业，延伸产业链，采用吸收外资、上市融资及下游产业柱子等方法，巩固煤炭产业主体地位，同时发展电力，促进煤炭液化产品规范化，重视煤炭深加工，提高附加值较高产业的业务占比，通过发展非煤产业，拓宽煤炭企业发展空间，建立起煤炭—电力—煤炭液化三大产业共同发展的产业格局，将资源优势转变成经济优势，推进煤炭企业步入新时期。

2.5加强煤炭pa视讯的文化建设，形成和谐氛围

pa视讯的文化是一个企业的灵魂，同时也是实施企业规划设计的思想基础，是一个企业活力的源头，还是企业发展的思想规范。一个真正的企业，不仅应该有先进的技术、高素质的人才，更应该有健康向上的pa视讯的文化。pa视讯的文化是企业的软实力，pa视讯的文化在新时期企业运转中起到了非常重要的影响作用。很多成功的企业已经证明了这一观点。例如海尔集团的“日事日毕、日清日高”“真诚到永远”等pa视讯的文化的建立，为企业走出国门，步入世界奠定了坚实的基础。日本很多企业的终身聘用制度和特别重视诚信的pa视讯的文化也促使日本企业在世界上利于不败之林。我国煤炭企业要发展，就 应该把管理层的理念规范化、合理化、科学化，建立起一套可以实施的制度，并致力于营造诚信、忠诚的pa视讯的文化，使得员工对企业忠诚，对客户真诚，建立起一种共同的价值观念，加强企业向心力，激发企业职工的潜力，使企业充满活力。

3.结束语

总之，根据科学发展观的需求，也是资源型企业未来发展的需求，企业就要坚定观念，将未来发展战略进行全面规划，做一个科学、全局的规划和设计。从科学发展观的角度进行考虑，对煤炭企业的发展方向和政策进行调整，将传统老旧的观念摒弃掉，为未来煤炭企业的发展奠定基础。同时国家要对煤炭企业进行更多的政策扶持。 [科]

【参考文献】

[1]杨国枢，朱泽虎.国有煤炭企业开发海外煤炭资源的战略分析[j].煤炭经济研究，2010，（5）.