安全管理战略规划十篇-pa视讯

安全管理战略规划篇1

【关键词】 人力资源战略规划 现代企业 意义探究

一、什么是人力资源战略规划

人力资源是某一时间与空间里，企业内部劳动力的质量与数量的总和。人力资源战略规划是现代企业整体战略的核心之一，对企业的未来发展方向与发展前景有着重要的作用。它是企业在对内部条件、外部环境等众多要素进行系统化的分析后，做出的对人力资源进行开发与利用的策略，人力资源战略规划的制定要符合企业的根本利益与企业的发展目标。对人力资源的规划能够使企业员工的能力得到科学、合理的利用与开发，为企业的长远发展提供人力支持与智力保障。

人力资源专家认为，当前的人力资源战略规划在发展中呈现出以下几种发展趋势：第一，现代企业当前实施的人力资源战略规划对短期且精简的人力资源战略来说更为适用;第二，为了提高人力资源战略规划的关联性与实用性，在进行战略规划的制定与选择时更重视分析企业所处的内外部环境;第三，为了明确人力资源规划的有效范围，在战略的制定上注重对特殊数据的整理与分析;第四，为了对人力资源战略规划实施的效果进行分析评估，企业会将战略规划投入到实际行动中。

二、人力资源战略规划在现代企业发展中的意义

1、为现代企业的发展提供智力保障

现代企业的发展是一个动态运行的过程。在这个过程中人力资源也会发生一定的变化，有些员工离职，也会有员工入职，企业的人员安排在不断的发生变化。这些变化都会影响企业的良性发展。在这个时候，人力资源战略规划就会发挥一定的作用，站在全局的角度，对企业发展人员安排作出及时、科学的规划，使人事状况与企业发展相适应，根据人员的能力安排工作，让员工的价值得到最大化的发挥，进而促进企业的发展，保证企业在发展中得到不竭的精神支持与良好的智力保障。

2、为企业决策提供重要的科学依据

企业决策的产生要充分考虑企业的实际状况，人力资源的现状是决策的重要依据之一。传统的企业发展中缺少对人力资源状况完整、系统的分析，致使在企业竞争上缺乏对人力资源有效合理的开发与利用，而人力资源战略规划的提出与实施刚好解决了这一问题。这一战略规划会将企业人力资源的现状全面、系统的展示出来，其中包括企业员工的数量与分工、组织结构、发展现状等众多方面，企业通过对人力资源信息的分析可以做出科学的人事决策，将员工安排在适合的岗位，使人事结构安排清晰合理，有效的促进企业的稳定发展。

3、充分调动企业员工的工作积极性

人事管理、人力资源安排是一个长远的过程，不仅包括对员工的入职安排，还包括对员工工作情况、发展状况的关注。员工入职后除了完成自己的工作内容与职责外，还要对企业的精神进行领会，熟悉企业制度。人力资源战略规划需要指导员工在工作中建立工作认同感与责任感，制定长远的个人职业发展规划。

企业根据对员工工作状况与个人能力的分析，将他们安排到适合的岗位，能够充分调动员工的工作积极性，在促进企业发展的同时，实现员工的自身发展。

4、控制企业发展中的人力成本投入

企业要想取得利润的最大化，除了要提高营业额外还要对成本进行有效的控制。人力成本尤其是薪资的支出是企业成本投入的重要组成部分，在总成本中所占的比例较大。

传统的企业战略中缺乏对人力资源的有效利用，致使人员涣散，人才的能力没有完全发挥，很多人员闲置或浪费，在某种程度上增加了人力成本的投入。人力资源战略规划通过对人事结构的科学分析与调整，合理安排人员构成，避免人才资源的闲置与浪费，使人员才能最大化发挥，既提高了效益又能将人力成本降低，实现企业成本最小化与利润的最大化。

5、明确企业的管理目标与发展方向

人力资源战略规划会对当前的人事管理做出完整且系统的分析，企业管理者可以直观的看出人员的安排与工作情况。这样就可以观察出未来一段时间内人力资源工作的难点与重点，有利于企业资源的合理计划与安排，明确发展的目标与方向。

另一方面，人力资源战略规划不仅要实现对内部的严格管理，提高企业内部的运作效率，还要基于企业当前的生存环境，拓宽在外界的发展空间。企业的发展要归功于内部高效管理与外部竞争优势的结合。提高自身竞争力的关键就是对人才的合理利用，当前市场竞争的实质就是科技的竞争、人才的竞争。因此人力资源战略规划的制定与实施将决定企业在外部的竞争与发展空间。

三、现代企业人力资源战略如何进行规划

1、环境分析

人力资源战略的规划要综合分析内外部的环境条件。

分析外部环境时常会用到pest分析法，即对企业所处的宏观环境进行分析，其中包括政治、经济、社会与技术四个方面。

在分析内部环境时，要对企业内部资源进行综合，明确企业所处的发展阶段，充分研究企业整体发展方向与发展战略，并充分了解员工的工作现状与看法。

2、战略选择

通过对环境条件的分析，利用swot分析法明确企业的优势与劣势，然后选择并制定适合企业实际发展状况的人力资源战略。

3、战略实施

人力资源战略规划的实施要有计划、有方案，一般包括八个方面，人员入职前的人员补充规划、入职后的分配规划与提升规划、工作过程中的教育培训规划、员工待遇方面的保险福利规划与工资规划、其他的还有退休规划与劳动关系规划。通过严格的企业管理制度将战略规划的内容贯彻到企业发展中。

4、战略评估

人力资源战略规划在完善中发展，为了保证战略实施的有效性，必须建立评估机制，对战略的实施效果进行反馈与评价，并找出不足之处进行改进，使人力资源战略规划与企业的发展能够真正的相互适应。对人力资源战略的评估是动态性，随着企业的发展定期进行评估、在战略实施的过程中进行评估，不断对战略进行改进，保证其实施能够实现人力资源的合理化利用，将人员配置的优势最大化，同时促进企业发展的健康与稳定。

四、如何在企业发展中完善人力资源战略规划

1、制定合理的全局战略规划

要想促进企业的健康发展，首先企业管理者要站在全局的角度制定整体的战略规划，明确企业发展的目标与方向，这样才能为人力资源战略的规划与实施提供依据。另一方面科学合理的全局战略规划也有利于为人力资源战略规划的实施创造良好的内部环境，为其发展奠定基础，两种战略相辅相成、相互依存，共同为企业的发展提供动力。

2、加强人力资源战略规划的意识

人力资源战略规划在企业的发展中起到重要的作用，因此企业一定要加强制定人力资源战略规划的意识，将人力资源战略规划放在企业发展的重要位置，作为企业发展的基本战略之一。在现代企业的运行中，保证人力资源管理部门具有相对独立性，保证权责规划的清晰度，防止出现越权指挥、越权管理的现象。制定相应的人力资源管理制度，按章办事，避免“走后门”等不利于企业健康发展的现象发生。人力资源部门要时刻以企业的实际发展需求为展开一切工作的依据。

3、坚持以人为本为战略规划核心

人力资源战略规划工作的工作对象是企业的人力资源，是通过合理的人事安排调整企业结构，实现企业人力资源安置的最优化。因此要在工作中将工作重心从以事为本向以人为本的方向转化。从员工的能力与实际需求出发，根据他们的能力、喜好等条件安排到适合他们发展的岗位，给予他们广阔的发展空间，这样可以有效地提高他们的工作积极性，激发他们的工作认同感与责任感，同时也能提高工作效率，为企业发展创造更大的利润。

4、建立健全企业内各项管理制度

企业的完善与发展离不开制度保障。人力资源战略规划中也包含着很多需要制度约束、管理的内容，如招聘制度、员工工作的奖惩制度等，不仅要建立这些制度，更要在发展中完善、健全这些制度。首先，在员工的招聘上，要拓宽引进人才的渠道，择优录取，根据他们能力安排合适的岗位，更要留住人才，关心员工的工作与生活状况，帮助他们解决一定的困难。其次，培训制度的完善也很关键，随着社会的发展，企业发展不断注入新的内容，因此企业员工要坚持学习，通过培训不断提高自身的专业技能与素质，以便于更好的开展工作。最后，奖惩制度是提高员工积极性与责任感的重要保障，一旦在工作中出现问题要保证奖励与惩罚有理、有力、有依据。任何制度的制定都要在企业内部公示，让员工明确制度的内容，这样在日常的制度实施中，才能让员工信服。

5、建立健全人力资源战略规划的评估机制

人力资源战略要随着企业的发展进行不断的改进与完善，使之始终与企业的发展相适应，与企业的发展方向相协调。因此一定要建立健全人力资源战略规划的评估机制，定期对战略的实施状况进行反馈，对其实施效果进行准确的评估。这样才能提高人力资源战略规划的功能与效率，使之更好的为企业发展提供不竭的精神动力。

五、结语

人力资源战略的制定和实施要以外界环境与自身的实际发展状况为依据，并且在战略实施后要进行评估与反馈，只有这样才能使人力资源战略规划得到完善与发展。为了配合战略的实施，提高战略规划的效率，企业要坚持以人为本的理念，建立完善各项管理制度，使人力资源战略规划在企业发展中的作用发挥到最大化。企业只有意识到人力资源战略规划在企业发展中的重要意义，并制定与企业发展相适应的战略规划，才有机会在激烈的市场竞争中取得优势，占有一席之地。

【参考文献】

[1] 张允松：论人力资源战略规划对现代企业的意义[j].现代经济信息，2011（14）.

[2] 杨毅：人力资源战略规划对企业的意义及实践探索[j].经营管理者，2014（8）.

[3] 刘小平：中铁置业人力资源战略规划研究[d].北京交通大学，2013.

安全管理战略规划篇2

【关键词】 内部控制； “堵”与“疏”； 授权； 管控模式

【中图分类号】 f234.3；g475 【文献标识码】 a 【文章编号】 1004-5937（2017）10-0123-04、

一、“堵”与“疏”的辩证关系

中国古代夏商周时期，黄河泛滥，鲧、禹父子二人分别受命于尧、舜二帝负责治水。鲧逢洪筑坝，遇水建堤，采用“堙”的雍堵办法，然九年水不息；禹大胆改用疏导和堰塞相结合的新办法，“开九州，通九道，陂九泽，度九山”，历时十三年之久，终于有效治伏了洪水。从这个故事中可以看出“鲧治水堵而成，禹治水疏而太平”。

鲧采用“堵”的治水办法相当于在管理工作中确定规则，遇到问题就制定制度来防范问题再次发生，但就像治水一样，问题会不断地出现，制度也永远制定不完；“疏”的方法相当于制定原则、规则，引导问题在合理范围内有序地前进[ 1 ]。“疏”应该作为管理的主要手段，在疏导的基础上，还要用“堵”的办法来治理顽水，即不服从管理的地方要设立“高压线”，违反了就要处罚，以控制机制的方向、流程和节奏。管理工作中要“疏”“堵”结合，“疏”比“堵”更重要。变“堵”为“疏”是一种哲学智慧，凡事皆有因果，堵的往往是事之“果”，关键是要通过“疏”来解决事之“因”。

所谓内部控制，是指一个组织为了实现特定目的而在其内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手段与措施的总称。如果这些方法、手段与措施以“堵”为出发点，往往会导致“道高一尺魔高一丈”的现象；倘若在内部控制中辩证地利用“堵”与“疏”的关系，以“疏”为先导，以“堵”为保障，往往会实现端本澄源的效果。

二、西安欧亚学院内部控制的做法

（一）西安欧亚学院内控的发展历程

内部控制不是一蹴而就，是有阶段性的。创办于1995年的西安欧亚学院起步阶段在招生宣传上支出巨额费用，同时对校园硬件建设也进行了大量资金投入，以招生、校园扩建为管理核心。起步阶段的西安欧亚学院以求生存为主，处于出现问题再解决的状况，财务以预防现金流风险为主，财务管理的原则是能省则省。2001年开始，处于规范时期的西安欧亚学院从规模效益型建设向质量内涵型建设转变，学校不再进行大规模的招生，教育质量被提上议事日程。学校制定了一系列管理制度，重点体现的是授权批准内控、文件等级内控、财产保全内控等制度，主要停留在资金和实物控制阶段。2005年，受资金来源持续单一、人口红利逐渐消失、就业体制改革、高等教育发展方式调整等因素影响，民办高校被迫进入追求质量、内涵、特色的转型发展。2006年，处于转型时期的西安欧亚学院聘请专业咨询公司，梳理并形成了学校愿景、使命和核心价值观，制定了“四四二”中长期发展战略，提出“基于质量、经营、声望三大战略，组织建设与管理体制及信息化两大支撑的战略体系”。2011年，西安欧亚学院全面推行以授权为基本特征的内部管理体制改革，将人事、财务等核心权力下放。

2006年以前，西安欧亚学院内部控制主要体现的是“堵”，基于控制而制定一系列规章制度，2006年以后，西安欧亚学院落实“疏为先行，堵为保障，疏堵结合”的内控理念。梳理战略，明确目标，实施授权管控，学校对于二级学院及职能部门管理模式体现的是“疏”到“堵”的转变，下放管理权限给各部门更多的自控权利。作为内控实施的主体，财务部门内控的切入点不再是钱，而是事情，内控跟着事情走，钱一定也是跟着事情走，即深入进行业财融合，基于学校运营价值链的层面，对业务进行前期引导、合理规划，有效地发现并解决问题，即内控实施手段体现的是合理的“疏”，必要的“堵”。

（二）基于“疏”的内部控制环境建设

1.明确内部权力运行机制

2011年西安欧亚学院完善内部治理结构，实现了 “分权制衡、依法治校、民主治校、具有外部性”的特点。强化董事会与校长办公会的分级目标管理职能，规范董事会领导下的校长负责制运行机制，明确校长和校长办公会的行政职能和运行规则。建立专家治学模式，在学院层面，实行董事会领导下的学术委员会对课程设置、专业规划、学术评价等重大学术事务进行集体决策的运行机制。这一系列的组织机构优化，使得学校在通往既定目标的道路上各部门之间责权利清晰明确，确保各司其职，相互促进、互为制约，为内控奠定良好的组织环境基础。

2.实施以授权为核心的二级学院治理模式

内部管理体制改革的本质是民办高校内部管理层级之间权力、责任、利益等资源的重新配置与制衡。2011年西安欧亚学院启动以授权为核心的内部管控模式，《分院管控模式调整实施方案（草案）》，将人事、财务、业务管理等权力在学校和二级学院之间进行重新分配。现在，财务管理职能由过去的学校集中管控模式调整为以二级学院费用“小包干”制为核心的授权管控模式；员工招聘需求、人员薪资待遇等人事管理主体职能均下放给二级学院实施自主管理。各二级学院在发展规划、专业规划、人力资源管理、业务驱动式预算管理、产学研合作等方面拥有了很大的自，极大地调动了二级学院工作的积极性和创造性。

3.推进大部制改革，构筑以服务为导向的新型行政职能系统

为了明确教学与招生、就业及其他职能模块的关系，西安欧亚学院将职能处室从条块分割的职能制转向全面协同的流程制，如将过去的“评估建设办公室”和“教学督导室”两个处室，整合为现在的“教学质量评估中心”，使发现问题、解决问题、结果评估形成一个完整的闭环。突出“以学习者为中心”的服务理念，把职能割裂的教务处原有的九个科室，整合为教研发展、教与学、教学运行和注册考试四大中心，使组织机构面向服务对象和工作流程来设置。职能处室角色定位由原来的管理者向pa视讯的服务支持者转变，中心业务职权逐步向二级学院下沉。

（三）基于“疏”的战略规划落地措施

西安欧亚学院将战略转变为战略关键绩效指标，通过扩张、提升，明确每个指标在特定时期内需要达到的目标，即确定年度战略目标及工作任务，年度终了，形成预算反馈及战略检讨，为后面年度战略任务及资源匹配提供参考和依据。西安欧亚学院战略分解如图1所示。

董事会根据学校战略目标，分解出学校层面高层管理团队及分管校长的年度绩效目标，并明确考核激励办法，绩效考核对于推进各二级学院及职能处室的年度任务完成有很好的促进作用。目前二级学院及职能处室采用波多里奇绩效指标体系，建立本部门绩效评估体系，推行目标管理。这种突出面向未来和持续提升教学质量的目标管理的实施，能确保二级学院及职能处室与学校统一目标，实现多方协同发展，避免出现“板块”化管控模式所带来的弊端，见图2。

（四）“堵”“疏”结合的财务控制活动

伴随着学校授权的层层推进，在给予二级学院更大经费管理自的同时必须进行有效的财务管控，确保做到“放而不乱”。对此西安欧亚学院在持续加大对二级学院管理层财务培训力度的同时，以全面预算为核心，通过业务与财务融合，与二级学院共同梳理业务规划、提炼关键业务、建立与之匹配的财务模型，设置相应业务、财务绩效考核指标，跟踪各学院计划执行全流程，进行分析、反馈，帮助二级学院不断进行战略规划的修正，最终确保二级学院战略与学校战略一致并有效落地。

1.完善全面预算管理

全面预算管理是西安欧亚学院实现战略目标的保障体系，是实施内部控制的有效工具，是整合人、财、物、信息的有效手段，在支持学校战略落地的过程中发挥着极其重要的作用。全面预算管理始终围绕学校战略目标，基于现实与未来的考量，学校将未来十年战略分解成三阶段，形成“四四二战略”，在此基础上进一步将阶段性目标分解到每一年，确定年度目标及年度工作要点，二级学院及各职能处室根据学校年度工作要点确定本部门的年度工作计划，各部门员工根据本部门的年度工作计划确定个人工作计划，通过层层分解、层层疏通，逐步将战略分解到不同部门及个人。而对于预算的编制流程，是由做事的人或部门根据事项进行预算，然后采用逐级求证、上报审核流程，即部门领导与员工之间、上下级部门之间、部门与预算管理办公室及绩效管理委员会之间要进行反复沟通和论证，最终确定预算数据。在预算审核过程中，将预算审核权由预算委员会下放至主管校长；预算委员会只负责审定总体经费及进行预算争议处理，大大缩短了预算审核时间。预算内经费执行过程中，二级学院教学经费经其院长、财务处长签字即可执行。

为了确保教学投入，西安欧亚学院的预算编制按照教学与非教学分类确定。预算编制方法以零基预算为主，定额预算为辅，定额与零基预算相结合的方式。针对每年重复性固定费用的事项，如电话费、组织建设费、社团活动费等采取定额预算进行编制，其余事项采用建立在成本效益分析基础上的零基预算进行预算编制。编报顺序上采取教学部门优先编制，职能部门按照教学部门的需求再进行编制的顺序，在财务资源有限的情况下优先保障教学费用的投入。经费执行过程中增加按季度进行二级学院经费执行分析反馈环节，内控考核的主要依据就是预算的执行情况，一般情况下各部门的预算应该严格按照审批后的预算执行，这样就可以有效地控制资金使用情况。

2.推行“刀刃计划”

做正确的事与正确做事，该投必须投，不该投的绝对不浪费，好钢使在刀刃上，不以“堵”，即财务控制为导向，而是关注战略成本，通过“疏”，即业务流程再造，实现费用结构优化，这就是欧亚学院“刀刃计划”的核心思想。

以前的资源配置与工作计划不匹配，分属两张皮，二级学院为了钱而要钱，占用资源。实施“刀刃计划”以来，西安欧亚学院引入财务模型进行资源分配的控制，如“教学业务经费分配模型”。该模型引入非财务指标，能够较全面地对二级学院进行综合评价，以“认同过去，激励未来”为原则，对历史做得好（预算管理能力强、计划与预算匹配度高、投入产出比高、绩效表现优）和战略匹配度高（办学方向对、有强烈意愿、有明确工作思路、工作计划细致、可操作性强）的学院重点投入，从而引导各二级学院更加关注自身业务发展规划与学校战略的匹配，关注目标达成与资源消耗的关系，使各二级学院或职能处室领导从要钱、花钱，转变为主动关注投入产出关系。通过该模型的应用，教学经费投入的结构更加符合学校战略的要求，经费使用效果较以前有了明显提升。

实施“刀刃计划”的另一项关键要素是推行成本管理，西安欧亚学院与北京诺亚舟财务咨询有限公司合作，共同搭建适应欧亚战略规划的abc成本分析体系。首先按照院系、专业、学制等来定义成本对象，在此基础上按照招生、教学、就业、后勤等大类再细分小类，随后确定各类作业所消耗的各项资源，包括工资、福利费、社保、公务费、业务费、折旧费、修缮费等。选择合理的成本动因，包括资源动因和作业动因，属于成本对象专属资源耗费，可以直接计入到各作业中心；其他带有公共性质的资源耗费，需要进行资源动因的分析后分配计入各作业中心。作业成本法将学校各项期间费用更为精确地分配到各个成本对象中，有利于查看各项资源消耗情况，可以更为详细地分析间接费用增减变动的原因；可以优化资源配置，找到成本增加及变动原因，让内控更加有效率。其次可以在作业单位之间形成榜样和竞争，让各业务单元自发主动地去进行内控，还可以让业务单元更关注资源使用效率，最终提升资源的使用效率。

3.展开基于业财融合的二级学院财务管理

西安欧亚学院在给予二级学院更大经费管理自的同时，有必要进行有效财务管控，为此财务部门推行财务专员制。财务专员除了承担财务处岗位的基本职责外，还需要和对接的二级学院领导及业务执行人员进行沟通访谈，熟悉各学院的业务内容，这样可以实现业财语言的趋同。在此基础上，推行业务与财务融合，协助二级学院实现对其业务规划的全面梳理和明晰。通过与二级学院共同梳理业务规划，提炼关键业务，建立与之匹配的财务模型，设置相应业务、财务绩效考核指标，跟踪二级学院计划执行全流程，进行分析、反馈，帮助二级学院不断进行战略规划的修正，最终确保二级学院战略与西安欧亚学院战略保持一致并有效落地。这样既实现了学校对二级学院财务管控的目的，又实现了向二级学院提供满足其需求的个性化财务服务，帮助其挖掘业务增长潜力，支持其业务的发展和目标的达成，最终实现学校与二级学院总体综合质量与效率提升的目标。

三、总结

在内控建设过程中，西安欧亚学院历经三到五年，梳理了其使命、愿景、核心价值观及“四四二”中长期战略规划，确立“质量、经营、声望”三大战略，深化战略内容，提出“组织建设与管理体制及信息化”两大支撑的战略体系，为学校管理及内控明确了方向。学校完善内部治理y构，明确内部权力运行机制，推进大部制改革，构筑以服务为导向的新型行政职能系统，实施以授权为核心的二级学院治理模式，这一系列“疏”的改革措施为内控奠定了良好的组织环境基础。为了有效地促进战略规划的落地，学校通过建立闭环的预算资源管控体系，最终将绩效、计划、预算在同一张表单中体现，实现三者的有效协同，确保学校与二级分院之间目标的一致性。为了鼓励二级学院的积极主动性，学校推行基于业财融合的二级学院的财务管理，协助二级学院提升财务管理的能力，最终通过“刀刃计划”等成本控制措施，实现事项的有效控制。传统的财务控制主要体现的是“堵”，是以“给多少钱，办多少事”为逻辑，是基于单项事件的控制。西安欧亚学院财务控制的核心是“疏”，是基于“办多少事，给多少钱”的逻辑，体现的是围绕组织战略的业务，而非单纯财务的综合优化改进行为；不是“挣钱”，是“发展”；不是“省钱”，是“优化”，是以为组织带来效率的持续改进和效益的持续提升为出发点。

内控是实现目标的工具，不是束缚思想及行动的枷锁。从“堵”到“疏”内控观念的转变，是管理重心由职能管理向战略管理型的转变，是管理职能由管理控制向决策主持型与管理控制型相结合的转变，是管理对象由资金管理向资金与资源管理相结合的转变。

安全管理战略规划篇3

公司在元月份同时启动新vi设计和pa视讯的文化创建工程。,目前，突显公司特色的新vi系统让深航形象焕然一新。贯穿公司新的经营战略思想和管理理念的文化手册也完成制作。公司新的集团彩铃、新闻信息视窗系统等，都给公司的外在形象和员工精神面貌带来新的生气。可以说，深航出现了“新股东、新班子、新深航、新形象、新业绩”的和谐发展局面。

二、调整组织结构，引入竞争上岗机制

为了加强对安全、飞行、机务和乘务等部门的管理，公司对安全监察和运行控制实行集中统一管理，通过公开竞争上岗，调整了飞行部领导班子，重组了乘务、飞行内部三级组织机构，并正在研究机务系统的改革方案。

三、外聘著名咨询公司，启动“369”战略咨询计划

二月份，公司聘请了知名的盖安德咨询公司，为深航提供“369”战略咨询服务。咨询公司将帮助深航制定一系列目标明确、步骤清晰、切实可行的战略发展规划。为了切实推进“369”战略，公司将建立“369”战略规划实施机制，将“369”战略管理纳入到日常管理工作中，强化公司战略管理职能。战略管理部门要负责公司“369”战略总体规划的编制，协调专业规划和专项规划的编制和管理，监督和监测规划的实施、效果评估和动态调整，组织“369”规划实施过程中重大技术和管理攻关活动。

四、创新公司人力资源管理体制

3月份，公司与国际著名的美世咨询公司签订协议，由该公司为深航提供人力资源战略咨询服务。目的是探索建立高效的薪酬和激励机制，完善与改进员工队伍和各级管理团队的建设体制与机制，以充分适应“369”发展战略的需要。

五、加快广州基地扩建，建立沈阳分公司，筹建郑州分公司

3月份，公司成立了广州基地工作推进领导小组，制定了广州基地的基础建设规划，为广州分公司未来的快速发展打下基础。4月初，沈阳分公司正式成立，沈阳将成为深航在东北地区的一个重要基地，并在有利于公司整体战略实施的前提下，探讨对东北航空、沈阳机场和辽宁省多个中小机场的投资或合作事宜。郑州分公司目前正加快筹建，将在六月份正式挂牌，实现初步布局中原的目标。下半年，公司将结合飞机引进进度，研究在西部地区的基地布局问题。预计到2006年底可以初步完成“369”战略第一阶段的基地布局。

六、接管常州机场，探索机场板块发展

二月份，公司接管常州机场，三月份与南通市政府洽谈南通机场零资产转让方案，并将与连云港市开展连云港机场的零资产转让谈判，逐步推进深圳航空苏锡常金三角地区战略，做强长三角地区的航空运输业务。抓住战略机遇，发展以二线机场为主体的机场板块，配合“369”战略的实施，提升深航集团化竞争力。

七、推进北京战略

元月份，公司成立了北京战略领导小组和工作小组，推进北京战略的实施。公司将集中力量，争取实现北京战略所确定的各项目标。北京战略的实现对深航的发展具有里程碑式的意义；同时，深航的北京战略，也将为中国民航的发展做出自己的贡献。

安全管理战略规划篇4

【关键词】企业；战略管理

【中图分类号】f27 【文献标识码】a

【文章编号】1007-4309（2012）04-0049-2

一、战略管理的研究现状

（一）国外研究现状

从早期的巴纳德（barbard，1938）、钱德勒（chandler，1962）、安德鲁斯（andrews，1971）、安索夫（ansoff，1976），到后来的奎因（quinn，1980）、波特（1980）、斯彭德（spender，1980）、大前研一（ohmae，1982）、波特（porter，1985）、坎贝尔（campbell，1987）、哈默尔（hamel，1990）、普拉哈拉德（prahalad，1990）、圣吉（senge，1990）、格伦迪（grundy，1992）、坎特（kanter，1994）、鲍曼（bowman，1995）、格兰特（grant，1997）、明茨伯格（mintzberg，1998）等著名战略管理学大师都从不同侧面或角度研究过战略管理问题。

安德鲁斯（1971）在其《公司战略概念》一书中首次提出了企业的战略思想问题，提出了制订与实施企业战略的两阶段战略管理模式；安索夫（1976）在出版的《从战略计划走向战略管理》一书中系统地阐述了战略管理模式，并认为战略行为就是一个组织对其环境的交互过程以及由此引起的组织内部结构变化的过程。

波特（1985）认为，战略管理是一个扫描环境，确定和排列选择权、配置资源和实施，积极主动地创造环境，提高可持续竞争优势的过程，并且在产业组织经济学“结构——行为——绩效”（s-c-p）的理论基础上，提出了“分析产业环境——选择具有吸引力的产业——制定战略——开发或获取实施战略的资源——实施战略——获得超额绩效”的战略管理模式。

普拉哈拉德和哈默尔（1990）则从核心能力角度，即从关心企业内部方面提出了“识别企业资源——确定企业能力——选择一个可利用其资源和能力且具有吸引力的产业——制定和实施战略——获得超额绩效”的战略管理模式。

（二）国内研究现状

在国内，对战略管理的研究尚处于起步阶段，且大多是在国外学术界流行的学派基础上，就某个侧面的延伸研究，多是静态的、总结性的和介绍性的，主要针对一般单体企业提出的。

徐二明（1998）通过对企业战略管理流派的分析和总结，强调了企业应该通过内部组织学习来提高核心竞争力；汪应洛（2000）侧重于应用人工神经网络的机理从产业组织的角度进行研究；席酉民（2001）侧重主张建立以知识积累为基础的企业竞争战略观点，以及运用和谐管理理论提出了由环境、组织和领导三个要素构成的战略分析框架，但却没有进一步地对战略管理全过程的动态化进行研究；周三多（2002）研究了建立在信息化、知识化、人本化和全球化基础上的新经济形态下，企业战略范式的结构要素及战略范式的转型问题；张悦玫（2003）则从平衡计分卡角度研究了战略实施的基本框架；蓝海林等（2004）把战略管理的经典模式归纳为三个层次，三十几种模式。

二、企业战略管理理论演化分析

自我完善是推动战略管理理论发展的内在力量，而环境变化是促进企业战略管理理论发展的外在条件，二者构成了企业战略管理理论的发展动力。

（一）20世纪60-70年代

早期的战略管理思想具有集成、综合的特征，主要包括三个学派：设计学派、计划学派、规划学派。设计学派的安德鲁斯认为，企业战略是使组织自身的条件与所处环境的机会相适应；计划学派的安索夫主要以主张战略制定是一个有控制的、有意识的计划过程。安索夫和安德鲁斯进一步将战略概念规范化，明确提出竞争战略，强调战略的制定和实施是企业管理实践中具有重要意义的工作。随后兴起的战略规划学派开始采用运筹学和改进的预测技术进行规划，制定战略规划的步骤包括资料的收集与分析、战略制定、评估、选择与实施。

（二）20世纪70-80年代

这一时期，以环境变化分析为中心的战略理论（包括波特的产业组织理论）便占主导地位，开始出现基于企业内部分析（如价值链理论）的战略理论以及基于企业社会关系分析的战略理论（如网络优势理论）。这一时期战略管理理论的特点是强调战略适应环境，认为最适合的战略制定与决策过程依赖于环境波动的程度。

（三）20世纪90年代

以微电子、信息技术为基础，以计算机、网络和通讯为核心的技术革命，引起了经济和社会生产方式的深刻变革，增加了经营因素如竞争强度、消费者力量的剧烈程度，也带来了一些与以前截然不同甚至完全相反的权变因素如归核化经营、规模不经济等。因此，从动态角度研究战略管理问题虽然逐渐成为这一时期国内外战略管理学者的研究重点，如布朗和艾森哈特（brown&eisenhardt，1998）提出的“边缘竞争战略”、法杰恩（farjoun，2002）提出的“有机战略”观点等。

三、分析与述评

（一）战略管理研究静态、线性，缺乏系统性

经过以上三个阶段的研究演化，企业战略管理理论已经取得非常丰硕的研究成果。在研究内容上，涵盖了社会责任、企业伦理、非营利组织、动态环境、全球竞争等领域，形成了设计、计划、定位等十大战略流派；在研究视角上，涉及管理、政治、经济、人类、生态、社会、历史、心理等众多学科，出现了从过程、产业、资源、能力、博弈、风险、环境、生态等角度考察企业的战略九论。

安全管理战略规划篇5

中图分类号：g640

文献标志码：a文章编号：1009-4474（2016）02-0020-06

关键词：大学战略；大学治理；文化斗争；文化治理；高等教育

abstract： academic strategy written by george keller becomes a classic in the field of higher education planning. it puts forward a major proposition that university strategy set off a management revolution in higher education. meanwhile， the theoretical proposition reveals two big transformations of management culture i.e.， the obvious clue is from “trash decisionmaking” to “strategic decisionmaking”， and the hidden one from “authority decisionmaking” to “participatory decisionmaking”. fundamentally， those difficulties in university strategic management are the result of cultural struggle in university governance. the conflict mainly shows a kind of cultural power imbalance among government controls， market regulation， university autonomy， and teachers and students participation. in the future， formal institution arrangements and informal contract spirit will be considered as an effective means of cultural governance in university strategic planning， promoting the sustainable development of the university.

key words： university strategy； university governance； cultural struggle； cultural governance；higher education

大学战略规划是世界高等教育发展的基本共识，也成为我国大学面向未来发展的重要管理方式。2015年既是“十二五”规划的收官之年，又是“十三五”规划的谋篇之年。在如此关键的时间节点，如何制定一份科学、合理的大学战略规划成为摆在许多大学面前的现实课题，但诸多利益主体之间的矛盾与冲突使得大学战略陷入重重困境，这些困境归根结底是由于大学治理中的文化斗争所导致的。在大学治理的宏观背景下，如何实现大学战略突围成为当前许多高校面临的最直接的问题，也是最棘手的难题。在这一点上，我们通过重温乔治・凯勒的经典作品可以获得巨大的思想启发。

一、《大学战略与规划》中的管理文化变迁

从背景上分析，大学战略规划的兴起缘于高校传统管理模式的衰落。20世纪70年代后期，美国高等教育由“黄金时代”滑至“生存时期”，这主要是因为它遭到前所未有的生源危机与财政危机，原有的管理模式已经无法推动大学的可持续发展。面对突如其来的教育变革，人们把批判的矛头集中指向高校传统的管理模式，至此“学校管理的自由放任时代结束，学校规划的时代已经到来”〔1〕，一场高等教育管理革命悄然开始。正是在这样的社会背景下，美国著名高等教育规划专家乔治・凯勒（george keller）所著的《大学战略与规划：美国高等教育管理革命》（academic strategy： the management revolution in american higher education）一书应时而生。该书自1983年首次出版就获得强烈的反响，许多美国大学将战略思维与行动作为一种直面未来发展的集体抉择。别敦荣教授翻译的中文版本在2005年正式出版发行之后，更是引发了我国高教界同仁的高度关注。一方面，这部经典作品契合了我国高等教育发展的时代背景，大众化的到来迫切要求高校由粗放型管理向精细化管理转变，从而大学战略管理开始受到重视。另一方面，无论从内容上揣摩，还是从结构上分析，我们都可以从中深刻感受到高校正经历着管理文化的重大变迁。

从内容上分析，大学战略规划标志着高校新型管理文化的崛起。《大学战略与规划》一书首先从美国高等教育危机发题，引出战略规划对高等教育管理以及大学发展前景的革命性意义，并从“大学领导面临的深切危机”以及“学术旧瓶里的管理新酒”〔1〕正反两个方面论证了积极的战略决策的重要作用，继而通过胡德学院（hood college）、伦瑟莱多科技术学院（rensselaer polytechnic institute）、贝拉特学院（barat college）、明尼苏达大学（university of minnesota）、卡内基―梅隆大学（carnegie mellon university）以及哥伦比亚大学（columbia university）的教育学院等6个典型案例进一步证实大学战略规划的重大价值〔1〕。但当时它们“跌跌撞撞”的探索并没有演化为美国高等院校的普遍行为，主要是受到渐进主义思维以及匮乏的战略理论的钳制〔1〕。鉴于此，乔治・凯勒大胆提出信息、质量以及人员三大规划要素的重要地位，并强调了战略制定需要进一步剖析的六大因素，这就为大学战略规划提供了基本的指导理论与操作方法。更可贵的是，乔治・凯勒在全书的最后还善意地提醒大学领导者，大学战略规划一定要因校而制宜，切莫照搬照抄〔1〕。由此，乔治・凯勒不仅较为完整地绘制了大学战略规划在美国教育史上的发展谱系，也详细阐述了大学战略规划的基本理论与方法，从而新型的战略管理理念与文化开始崛起。

从结构上分析，高校管理理念经历了两次文化变迁。大学战略规划的出现，实现了高等教育管理由“垃圾桶决策”到“战略决策”的革命性转换。这是全书直接而明显的一条叙说线索。它对我国高等教育发展极具启发意义，有助于高校逐步摆脱以往“指令式”、“无目标”、“模糊式”以及“紊乱式”的办学模式〔2〕。应该说，我国部分高校在20世纪八九十年代就开始了大学战略的自主探索。进入21世纪之后，越来越多的高校设立发展规划部门〔3〕，大学战略规划在我国蔚然成风。透过该书的字里行间，我们会发现：大学战略管理的背后还潜藏着另一重理念的转型，即“权威决策”走向“参与决策”。这是高等教育管理领域潜在的一种文化变迁逻辑。正如书中所言：“通过敏锐的分析和参与式讨论，每一个教师和管理人员都能为未来竞争制定富有想象力的学术战略，并随着环境的变化而不断进行调整。通过协同工作、运用新的管理手段和更自觉的战略规划，学者和管理者就能带领学校顺利闯过发展道路上的各种难关。”〔1〕也就是说，仅仅依靠个别决策者来制定与推行大学战略的想法和做法是行不通的，也是极其危险的，因为无论是多么完美无暇的一幅战略图景，也可能会由于缺乏足够的组织基础而面临破产。

如此看来，从“垃圾桶决策”到“战略决策”、从“权威决策”到“参与决策”是高校管理文化的两次重大变迁。两条逻辑线索一明一暗、遥相呼应，共同促成了高等教育管理革命。尤其后一种管理理念的转型更是乔治・凯勒对我国大学战略规划无言的忠告，这契合了当前我国现代大学制度建设的核心要义与大学治理所强调的多元、民主的文化精髓。可以说，大学战略与大学治理相辅相成，两者之间形成了紧密的逻辑链条。大学治理为大学战略制定与实施提供了制度保障和组织基础，反过来，大学战略又可以为推进大学治理提供方向指导与pa视讯的技术支持。由于美国大学的治理结构较为完善，所以它们的大学战略管理带有较强的自主性与共治性特点，这一点对我国大学则具有尤为迫切、特殊而重大的意义。当前我国大学诸多相关主体之间的利益纠葛已经成为制约大学发展战略制定与实施的巨大障碍，这从根本上表征为大学治理的困境。

二、大学战略管理中面临的文化难题

当前我国高等教育整体上处于艰难的转型时期，大学战略管理也随之暴露出许多问题，集中体现为战略管理思维淡薄、战略目标设计趋同、战略实施动力不足、战略组织监控不力等。这些难题无一例外地揭示出大学治理所遭遇的四重文化困境。

（一）强势的“行政管控”文化

从大学与政府的关系看，我国高等教育长期处于计划经济的发展模式，教育逻辑服从政治逻辑。改革开放之后，高等教育体制改革也并未从根本上动摇强势的行政管控文化。尽管《高等教育法》明确规定大学享有独立的法人资格，但具体的法人性质模糊不清，管理者、评价者同构化现象蔓延，从而致使高校的办学自严重受限，办学积极性遭到压制。如此一来，大学战略规划难免沦为一纸行政公文乃至空文，战略的实施效果也就可想而知。这就说明，政府的“管控思维”塑造了高校的“懒汉思维”，许多高校都习惯于在政府的襁褓中喃喃自语，听命于政府指令或长官意志〔4〕，这是大学战略管理思维单薄的根源。基于降低行政风险的考虑，许多高校纷纷模仿世界或国内同类优秀院校的大学战略文本，这就是大学战略目标设计趋同的重要原因。如此炮制出的大学战略无非是一些应景之作，难以对学校未来发展起到实质性作用，导致大学战略实施动力不足，这几乎成为公办院校战略规划的通病。对于民办院校而言，它们有着较为强烈的办学愿望，在制定大学战略规划方面也更为务实、用心。近年来，西安欧亚学院制定的质量战略、经营战略以及品牌战略等就是典型的例证。但由于国家在民办高等教育方面的政策仍不明朗，导致民办院校的发展也是步履蹒跚。应该说，高等教育是一种极具创造性的活动，内在蕴含着自由、自治的精神气质，与政府机构管控、服从的处事原则截然不同。这两种组织文化的分歧就成为当前大学战略管理效果堪忧的根源性因素。

（二）缺位的“市场调节”文化

国家行政力量具有绝对的威权，这种绝对权威挤压了市场或社会参与力量在我国大学治理结构中的有效空间。这就导致我国的大学战略规划既不是大学自主意志的产物，也缺乏高等教育市场的声音，更不是多种利益主体沟通协调的结果，只能沦为行政意志的衍生品。如果放眼美国，我们可以发现，“美国高等院校的历史就是一部没有止境的斗争史”〔1〕。他们所谓的“斗争”是大学在满足市场需求与坚守独立精神之间的力量拉扯。就此而言，美国的大学战略往往是依据劳动力市场、院校市场以及生源市场的动态变化而做出的适当调整。也就是说，中美大学治理模式的差异导致大学战略管理取向上的分歧。目前我国许多大学尤其是民办院校逐步启动了高等教育市场化的运作模式，市场力量的介入对大学治理和大学战略都是一种积极的调节机制，因为市场不仅可以适度扭转大学封闭办学的弊端，还可以作为政府权力的一种制衡力量出现。但需要警惕的是，如果我们过分把大学与学生视为卖主与消费者之间的关系，试图将大学与产业之间建立一种无缝对接联系，那么这样的大学战略导向的可能是美国哈瑞・刘易斯所言的“失去灵魂的卓越”〔5〕。当前这种苗头已经非常明显，我们需要审慎处理。

（三）萎靡的“大学自治”文化

从理论上说，政府宏观管理、市场适度调节、社会广泛参与以及高校自主办学是大学外部治理理念。实际上，强势的“行政管控”文化与“市场调节”文化的缺位使得高校的自治理想在二者的相互裹挟中变得萎靡不振。出现这种状况的主要原因在于，大学独立法人地位没有真正落实，从而大学的办学自主性与积极性难以激活。在这种现实境遇下，大学战略规划就很难真实反映大学未来的发展前景，更遑论对大学发展的实际指导意义。每一份大学战略规划都应该是基于大学发展的现实状况而制定出的具有差异性、个性化的设计蓝图。如果一所高校不能坚守教育立场、不能守望大学理想、不能捍卫学术价值，也就丧失了其大学灵魂，这样的大学战略规划及其实施效果不免令人怀疑。尽管当前落实高校自成为大学治理的共同呼声，但问题在于，大学自究竟应该落在谁的手中。如果只是落在行政权力手中，那么自的呼吁以及落实不仅不会为大学松绑，反而会为大学行政力量进一步绑架教师寻找到更为合理、合法和正当的理由。这是大学内部治理的难以突破的困境，也是大学战略规划实施举步维艰的根源。可以说，大学自治文化的主要衡量标准是对学术群体的尊重程度，绝非行政权力的无限边界。从权力来源角度分析，大学组织范围内的党政权力来源于学术权力，但现实中却产生党政权力与学术权力奇特的“倒挂现象”。这是因为党政权力具有权力来源的法定性质，拥有强制性威权，处于大学内部权力结构的中心，而学术权力的合法性源于知识的专业性，往往以一种感召力量出现，也就容易沦为权力结构的边缘。如此来说，学术权力的边缘化折射出当前大学自治文化的没落。因此，如何真正落实高校办学自，成为高等教育领域亟待解决的重大命题，也是推动大学战略管理的积极策略。

（四）泛滥的“消极参与”文化

从纵向维度来看，学校战略规划的制定与推进必须考虑院系组织的声音、依托基层师生的力量。因为学术组织特性要求大学建立“底部沉重”的治理结构或者说“橄榄型”的治理模型，即院系层面应该成为大学治理的中坚力量。也就是说，大学战略规划需要积极吸纳院系组织与师生群体的建设性意见，一旦基层组织对大学战略抗拒、不配合抑或不理解，就会使大学战略的实施效果大打折扣。不容忽视的是，行政化问题已经成为大学内部治理的顽疾，从而大学战略往往沦为大学决策集团的“独角戏”。尽管有些决策通过召开学术委员会或教职工代表大会征求意见，但往往带有相当程度的程序性或象征性色彩。学生参与学校管理的权利被虚化也是一个不争的事实。长此以往，大学战略的实践基础将遭到破坏或瓦解。

从横向角度看，“块块分割”的管理方式使大学内部各职能部门“各司其职”，这种“准科层”模式适应了大学对分工、效率的诉求，但它也容易带来推诿责任、资源浪费等弊端，这是大学内部人员“消极参与”大学战略的另一重表现。这都衍射出大学战略实施动力不足以及监控不力的问题。由此来说，大学战略规划的关键是，应该使组织内的每一个成员都以某种方式积极思考大学未来的方展方向，并为之积极参与、努力奋斗。

总体而言，政府管控、市场调节以及大学自治三者力量失衡是大学战略管理困境的根源，而师生群体的消级参与则直接导致大学战略管理的困局。无论是大学外部治理中的行政管控，还是内部治理中的行政化难题，都折射出两种大学战略决策模式的价值冲突或文化斗争。行政逻辑主导下的权威决策往往属于线性思维方式，尊崇效率至上的管理原则与等级主义的组织氛围。但大学组织的多样性与复杂性要求大学决策者必须采用非线性的复杂逻辑，以弘扬学术中心的治校方略与民主平等的组织文化。因此，行政逻辑与学术逻辑的分立、线性思维与复杂思维的对垒、权威主义与民主主义的分歧，集中体现了战略规划在大学治理中的文化斗争。

三、我国大学战略突围的文化治理策略

大学战略管理中存在的治理困境是当前我国高等教育改革领域的一大缩影。“头痛医头，脚痛医脚”的策略并不能从根本上疗治我国大学战略的痼疾。不容讳言，大学战略的前提在于大学治理，大学治理的核心在于文化治理，文化治理的精髓在于民主参与。因此，“政府服务”文化、“市场调节”文化、“大学自治”文化以及“师生参与”文化的培育与营造将成为未来大学战略管理的必然趋势。具体而言，只有通过正式的制度安排与非正式的契约精神加以规制或约束，这场文化斗争才有可能平息，我国的大学战略方可突出重围，建设世界一流大学才有希望。

（一）正式的制度安排是大学战略突围的现实路径

在依法治教的背景下，正式的制度安排是大学战略走出治理困境的现实策略。当前，我国致力于推进现代大学治理能力与治理体系的现代化，目的就是希望政府、市场、高校以及师生几者能够各司其职，做到“不缺位”、“不错位”、“不越位”。也就是说，大学战略的制定与实施需要根据高校自身的办学定位不断权衡几者之间的关系，这就需要正式的制度对各自的权力与义务关系做出明确的安排。

从外部治理角度看，政府开始有意识地逐步向高校下放权力，高校也开始与企业或其他社会组织展开更为密切的交流合作，这些都为大学战略规划提供了多元的参与力量，发挥了“智库”的作用。但问题在于，如何从制度设计或法律规制上明确划定大学与外部治理主体的权力边界，使“参与共治”实践成为大学治理的常态？目前我国并没有一套行之有效的权力制衡机制，也没有完善的法律规定与司法解释。

从内部治理角度看，落实办学自是大学内部治理的关键所在，党政权力与学术权力的协调是大学内部治理的核心内容，基层治理是大学内部治理的必然趋势，建立健全制度体系是大学内部治理的重要保障。然而，当前大学办学“不自主”、权力“不协调”以及重心“不合理”的问题，全面指向制度“不健全”的现实窘境。然而，大学章程的出现也没有完全触及相关治理主体的权责关系。归根结底，大学的法律地位是模糊不清的，从而难以辨明大学复杂的身份属性，也就难以廓清大学权利能力的内容与范围，进而在处理与其他治理主体的关系问题上无所适从，这从根本上制约着大学战略的制定与实施。这就将教育立法问题凸现出来，即需要通过正式的制度规范确保权力结构的横向制衡以及权力重心的纵向下移〔6〕，进而实现对利益相关者的有序化安排。日前，《教育法律一揽子修正案（草案）》释放出的正是依法治教的积极讯号。

（二）非正式的契约精神是文化治理的根本追求

从相当程度上讲，大学作为独立的法人组织与政府、市场、师生之间都存在一定的民事法律关系，也就是一种非正式的平等契约关系。换言之，社会、政府、高校以及教师之间形成了多重委托――关系〔7〕。大学与社会或市场之间本是一种平等的民事关系，这无须赘言。大学与政府之间可以就大学发展战略达成某种契约――即便不如德国、法国签订合同那般正式――也能作为理顺大学与政府关系的一种探索性手段。可以说，大学内部治理效果是衡量大学战略管理的关键指标。高校在建立健全现代大学制度的同时，非正式的制度设计或相互尊重、相互信任的组织文化与价值观念亟待建构。

具体而言，无论是大学战略的制定阶段还是实施阶段，大学领导者都必须能够迈过命令、等级、指示等优越心理门槛，“特别能够容忍争执和冲突，学校主要人员最深沉的感情和最狂热的想法都应当允许表达出来。大学管理者必须就自己的主张征询其他人，让人们进行对比，改变自己的看法，以便能够获得决策所需要的最完整、有效的信息”〔8〕。另外，尽管许多教师都在呼吁参与学校管理或决策的权利，但事实上教师的集体权力在使用中正逐步走向弱化，因为大多数教师很少会持续关注学校或院系组织发展，而是把更多的注意力放在个人的科研成果上，这恰恰是刚性制度的结果与局限。因此，大学组织内外都需要营造民主、平等、自由的组织氛围与主动、参与、合作的文化观念，在这种非正式的心理契约精神的浸染中凝聚大学的发展力量。

如此看来，解决或缓和大学战略管理中文化斗争的有效方法就是将正式的制度安排与非正式的契约精神结合起来，单纯地依靠某种策略都是不足取的。如果集中到一点，我们需要借助哈贝马斯所言的“沟通理性”来实现多元利益主体的“共同治理”，这就是破解大学战略治理难题的逻辑路径。

四、结语

如前所述，乔治・凯勒提出的大学战略规划是高等教育管理领域一场革命。这场革命首先砸碎了“小作坊式”管理模式存在的合法基础，继而隐含地表达出对“权威决策”模式的质疑与反叛，从而拉开了“参与决策”大学战略管理时代的帷幕。这两次“静悄悄”的管理革命对我国高等教育具有非凡的意义，尤其是后者更加契合我国建设现代大学制度的基本精神，也反映出我国大学治理现代化的实践取向。大学战略的前提在于大学治理，就是在大学自治的基础上强调多元主体的参与决策；大学治理的核心在于文化治理，即通过制度文化建设与理念文化培育实现大学战略的科学制定与顺利实施；文化治理的精髓在于民主平等，也就是采用权力的制衡机制与心理的契约精神保障各主体的民利。尽管我国大学战略仍存在诸多问题，但我们相信这些问题会逐步得到解决，我国大学也必将迎来一个崭新的时代。

参考文献：

〔1〕乔治・凯勒.大学战略与规划：美国高等教育管理革命〔m〕.别敦荣，主译.青岛：中国海洋大学出版社，2005：2-29，35-49，54-91，98-130，133-156，164-186，189-216，221-228，237-238.

〔2〕别敦荣.高校发展战略规划的理论与实践〔j〕.现代教育管理，2015，（5）：1-2.

〔3〕陈廷柱.我国高校推进战略规划的历史回顾〔j〕.高等教育研究，2007，（1）：59-63.

〔4〕解德渤，赵光锋.地方本科院校转型发展：理念、困境与突围〔j〕.山东高等教育，2015，（4）：15.

〔5〕哈瑞・刘易斯.失去灵魂的卓越：哈佛是如何忘记教育宗旨的〔m〕.侯定凯，等，译.上海：华东师范大学出版社，2012：序.

安全管理战略规划篇6

一.一电子政务战略管理

电子政务战略管理是1个以政府信息化为目标的动态管理的进程。为保证此目标的胜利实现以及政务进度的正确谋划,在施行进程中进行对于各信息主管部门进行节制,使患上各级信息主管部门能够将这类谋划以及决策顺利施行,从而快速准确的实现政府信息化。电子政务战略管理主要包括1下4方面内容:(一)战略分析:依据政府各个部门的不同职能,分析外部环境变化带来的机遇与挑战;分析内部前提,明确各部门拥有的资源情况和施行能力。通过对于电子政务进行战略分析,对于政府各部门的职能进行总体掌控。(二)战略选择:在前述分析的基础之上,依据实际情况,信息化主管部门提出与之对于应的电子政务建设思路,并运用国外先进技术选择正确的战略,选出1套相符我国国情的,相符我国政务发展目标的电子政务战略,从而制订出相干政策以及规划保证政务发展所需的资本以及人力资源。(三)战略施行:战略施行就是指依照制订的战略进行实际行为,将战略转化为现实的症结步骤,其主要触及下列几方面内容:公道设置组织结构,对于人力财力物力进行公道计划,文化轨制建设以及处理战略施行中的各项矛盾,确保这几项内容的正确切施,从而以保证战略施行的胜利。(四)战略评价:战略制订的优劣,战略执行的好坏都必需通过战略评价患上出,只有对于制订的战略进行全面评价,才能体现出电子政务战略施行的真实效果。如过评价效果不好,说明指定的策略有偏差,应依据评价结果并参考实际情况及时对于调剂电子政务战略。战略评价结果常常会成为新战略制订的根据,通过对于其不断的改良,从而构成1套完美的电子政务战略。

一.二电子政务项目管理

加强电子政务建设项目的管理,可以对于有限政府资源进行公道有效地节制,保证项目顺利完成。电子政务的项目管理主要由5个阶段组成:项目计划、项目立项、项目建设、项目验收以及系统运维。电子政务的项目管理所触及的业务主体众多,管理量巨大,公道管理存在难度。电子政务的项目管理所触及的业务主体主要有:电子政务项目的审核者、组织者、审核者、申请者、建设者、第3方监督者等。对于这些业务主体进行统1管理,统1制订电子政务项目管理的规则以及标准,树立1整套项目运行的标准规范,使患上项目的建设、管理、监理等工作可以顺利施行。高度注重电子政务项目的前期筹备工作,对于项目执行情况进行整体计划,对于项目需求进行公道分析,保证电子政务项目的投资预算患上当。在电子政务项目执行前进行评估,所有电子政务项目主体都必需通过信息主管部门的技术审查,才能拨发电子政务项目资金。加强项目执行后的评估,评估结果可作为项目验收的参考根据。充沛施展市场作用,可通过外包、托管等方式,充沛应用社会现有资源,使项目顺利完成。

一.三电子政务服务管理

发展电子政务的终究目的就是为了更好的为社会提供服务,更好的为民众提供便利。电子政务服务不但指政府向社会民众提供服务,而且也包含政府各部门之间的互相服务。电子政务服务可以使社会以及政府内部各部门通过互联网直接提获取政府提供的各项服务内容。与之对于应的,电子政务的主要服务情势也有两种:1是面向社会的,2是面向政府内部各部门的。。电子政务服务管理主要有协同管理、质量管理、保障管理以及客户管理4方面内容。业务协同管理实现政府部门之间的服务流管理;服务质量管理的最主要的目的就是树立起1个优良的电子行政监管轨制,保证电子政务服务正常运行;基于互联网的服务管理是服务保障管理的最主要的保证情势,互联网服务管理的法子是1种10分快捷的法子,缭绕着客户需求对于互联网的服务进行优化服务;客户瓜葛管理是为了保证政府能够顺利向公民提供公共服务。

一.四电子政务组织管理

电子政务组织管理由3部份组成:一、组织机构;二、管理职能;三、运行机制。为保证政府管理职能的正常执行,电子政务管理机构主要由领导机构、管理机构、技术支撑机构以及执行机构4部份组成。电子政务管理机构必需不断进步,不断发展,必需具有1整套完全的执行机构,才能保证电子政务的延续发展。电子政务的管理职能主要有5种,5种职能分别为:规划职能、调和职能、建设职能、立法与执法职能、监督与评价职能。在知足政府的基本请求之下,电子政务管理职能应明确规定其内容以及性质,进而构成1套完全全面的职能体系。电子政务管理机构的运行机制有4方面内容,彼此之间互相联络,它们分别是:计划预算机制、项目管理机制、业务调和机制以及监督评价机制。优良的电子政务管理机构运行机制是保证电子政务正常运行的症结。

一.五电子政务的运行环境管理

电子政务的运行环境管理主要有下列3个方面:电子政务法律建设、树立电子政务安全保障体系、树立电子政务标准化体系。电子政务法律建设触及电子政务管理中每一1个环节,其影响之广,严重制约了电子政务发展,因而为保障电子政务的正常运转,保证电子政务的可延续发展,需要树立1个完美的。遵所树立的电子政务法律保障体系必需遵循国家相干的法律法规,依据电子政务建设与管理的实际需要修订与电子政务发展以及管理不相适应的规章轨制,保证政府机构的信息资源能够公道应用,同时保证服务系统建设、社会基础设施建设以及信息安全建设的正常执行。树立电子政务安全保障体系可以有效地解决电子政务运行环境中呈现的安全问题。树立电子政务安全保障体系主要包含树立信息系统备份中心、树立安全监控系统、统1信任体系等。切实做到防御工作与防范工作相结合,按保密管理的具体请求严格施行,树立公道的等级维护轨制,采取公道的技术以及管理手腕,对于不同的部门采用分级、分层、分域的维护,实现电子政务全面安全,从而树立起1个行之有效的电子政务安全保障体系。电子政务标准化体系是在国家标准的基础之上树立起来的,充沛施展了行业标准在电子政务建设中的作用,是1个具有标准化机构以及大量技术专家的标准服务体系。应加大电子政务标准化体系的施行力度,并踊跃将电子政务标准化体系利用到现实工作中来,使患上电子政务标准体系在电子政务建设中能施展出它的最大作用。

安全管理战略规划篇7

关键词：战略 企业战略 客户战略 战略管理 客户战略管理

客户战略管理的内涵

“战略”一词，原为军事用语。《辞海》中对战略一词的定义是：“军事名词，对战争全局的筹划和指挥。它依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各方面，规定军事力量的准备和运用”。《中国大百科全书・军事卷》诠释“战略”一词说：“战略是指导战争全局的方略，即战争指导者为达成战争的政治目的，依据战争规律所制定和采取的准备和实施战争的方针、政策和方法”。据此，笔者认为，“战略”是指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。

对于什么是“企业战略”（business strategy），不同学者有不同的理解。美国哈佛商学院教授安德鲁斯（k.andrews）认为企业整体战略是一种决策模式（mode of decision），决定和揭示企业的使命和目标，提出实现目的的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及决定企业应对员工、顾客和社会做出的经济与非经济的贡献。美国达梯莱斯学院的管理学教授魁因（j.b.quinn）认为，战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定顺序结合成一个紧密的整体。一个完善的战略有助于企业组织根据自己的内部能力与弱点，环境预期变化，以及竞争对手可能采取的行动而合理的配置自己的资源。美国著名战略学家安索夫（h.i.ansoff）与安德鲁斯（k.andrews）一样，都是战略管理第一次浪潮的代表人物。他对战略管理的最大贡献是自从他的战略定义提出以后，西方战略管理文献一般便将战略管理分为两大类：企业总体战略和经营战略。企业总体战略考虑的是企业应该选择进入哪种类型的经营业务；经营战略考虑则是企业一旦选定了某种类型的经营业务后，确定应该如何在这一领域里进行竞争或运行。

笔者认为，企业战略就是用来培养核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。企业战略可以分为三个层次：公司层战略、业务层战略和职能层战略。

作为企业职能层战略，客户战略是以客户为中心，以优化客户资源和最大化客户价值为目标的长远规划。它包括谁是企业的客户、客户增长向量、客户组合分析、企业怎样响应客户需求和最大化客户价值等问题。

战略管理（strategy management）一词最初是由美国企业家兼学者安索夫在其1976年出版的《从战略计划走向战略管理》一书中提出来的。此后，其他许多战略研究学者与实业家也提出了不同的见解。概括起来，可以将各学者的观点归纳为两种，即广义的战略管理和狭义的战略管理。广义的战略管理是指运用战略对整个企业进行管理，其主要代表人物是安索夫；狭义的战略管理是指对企业战略的制定、实施、控制和修正进行管理，其主要代表人物是斯坦纳。目前，战略管理中狭义战略管理的学者占主流。

根据前述对战略管理等概念的理解，本文将客户战略管理定义为，企业对客户战略的制定、实施、控制和修正进行管理。

客户管理上升到战略高度的原因分析

第一，战略直接决定人的思维、概念、判断、控制和协调等能力。一个企业如果不能将客户管理上升到战略高度，其客户管理系统必定是紊乱的，其客户管理活动也必定是低效的。

第二，战略性的客户管理能影响企业客户管理绩效，从而影响企业绩效。国内外研究表明，客户管理战略规划和客户管理绩效之间存在正相关的关系。

第三，客户战略管理对于以客户为中心的企业组织来说是至关重要的。企业是由不同部门、职能和工作活动组成的，这就需要协调，需要将注意力都集中到达成客户管理目标乃至组织目标上。战略性的客户管理可以帮助我们做到这一点。

第四，战略性的客户管理涉及到企业及管理者制定的许多决策，包括其客户管理宗旨、目标和政策，这些与企业最后的客户管理绩效都将有直接关联。

最后，在行业竞争越来越激烈，企业资源越来越容易被其它企业共享的环境下，企业要维持其核心竞争力将越来越困难，尤其是在一些完全竞争行业，战略性的客户管理将是其竞争优势的一个重要来源。

客户战略管理过程模型

动态的客户战略管理过程包括战略形成、战略执行、战略控制和战略修正四个阶段，每一阶段又包括若干不同的步骤。图1展示了动态的客户战略管理过程，我们称之为动态的客户战略管理过程模型。

如何从战略高度实施客户管理

（一）客户管理战略形成

1.分析确定客户管理面临的内外环境因素。客户管理的外部环境因素可以归纳为两大类：一类是直接对企业生产经营活动产生影响的环境因素，包括政府、股东、供应者、竞争者、顾客、公众、媒介、社区等；另一类是间接影响企业生产经营活动的环境因素，包括政治、经济、科技、社会文化等客观环境因素。

客户管理的各种内部环境因素可以分为三类：一是企业资源状况（包括人、财、物、信息和技术等）；二是企业在研究与开发、市场营销、内部管理和pa视讯的文化等方面的现状；三是企业管理者是否在研究与开发、市场营销、内部管理和pa视讯的文化等方面使用了正确的方法。

2.根据环境约束确定客户管理的宗旨。确定客户管理的宗旨，就是根据客户管理面临的内外环境的分析，确定企业应该从事什么业务？它的顾客是谁？它要向自己的顾客提供什么样的产品和服务？

确定客户管理的宗旨是客户战略管理过程中最重要，同时也是最困难的工作。客户管理宗旨的表述必须把企业客户管理的理念、特点和目的描述清楚，既不能把客户管理宗旨定得过窄，也不能把客户管理宗旨界定得过宽。过窄的客户管理宗旨会限制企业的行动，使企业不能灵活地适应外界环境的变化；过宽的客户管理宗旨则因包罗万象而使企业和员工无所适从，从而达不到客户管理的目的。

3.设置客户战略管理目标。客户战略管理目标是企业在遵循其客户管理宗旨时所要达到的长期的特定地位，它可以被视为企业客户管理活动在一定时期要取得的结果，客户管理宗旨为客户战略管理目标制定提供了方向和范围。客户战略管理目标同时与企业客户管理面临的一系列外部和内部环境密切相关。从外部因素来看，客户战略管理目标与企业在竞争中的地位、知名度、美誉度等相联系；从内部因素来看，战略管理目标与企业追求的经营成果，如市场份额、增长速度、盈利水平、竞争能力等相联系。

客户战略管理目标的确定是整个客户战略管理规划中至关重要的一步，只有明确客户战略管理目标，企业才能根据实现目标的需要，合理地分配企业的各种资源，正确安排企业客户管理活动的优先顺序和时间表，明确和落实各岗位的职责和任务。

客户战略管理目标必须是具体的、可衡量的、现实可行和有时间限制的。

4.制定客户管理战略。客户管理战略是为实现企业客户管理的宗旨和目标服务的，它是指导客户战略管理的综合性蓝图，是从客户管理全局出发而做出的、较长时期的、总体性的谋划和活动纲领。它涉及企业客户管理中带有全局性、长远性和根本性的问题。客户管理战略必须解决企业始终面临的四个基本问题：

第一，面对环境变化带来的威胁，企业应当做出什么样的反应，以利用新的机会，减少外界环境变化给客户价值带来的不良影响。第二，在不同的业务、不同的部门、不同的行动之间，企业应当如何分配自己的资源，以更好地满足客户的需要。也就是说，当企业的资源有限时，企业必须把自己的有限资源有限分配给哪些客户，或者客户的哪些方面。第三，在企业从事的行业中，企业应当如何与同行企业竞争。如怎样打入市场，怎样争取顾客，应当突出顾客的哪些诉求，用什么样的技术和手段向客户提品和服务等。第四，为了贯彻实体总体战略，企业应当在每一项pa视讯的业务范围内管理好主要的职能部门，以使企业内部的每一个单位都能为客户管理战略的实施而努力。

5.制定客户管理政策。企业客户管理战略的含义需要由客户管理政策来做进一步的阐述和说明，客户管理政策是指导企业实施客户管理战略的细则。为了实现客户管理战略，每一个企业都需要在客户管理过程中通过制定一系列客户管理政策来指导客户管理工作。

（二）客户管理战略执行

客户管理战略执行过程包括制定中间计划、行动方案、编制预算、确定工作程序等内容。中间计划将企业客户管理战略按时间段进行分解，确保目标的落实。行动方案是对某一具体计划的活动和步骤的陈述，其保障计划按进度实施。预算是实现客户管理战略的财务保证。工作程序是为某一具体客户管理活动制定的步骤和方法，是客户管理活动执行效率和效果的保证。

（三）客户管理战略控制

客户管理战略控制就是将反馈回来的实际客户战略实施效果与预定的战略目标进行比较，检查二者的偏离程度，然后采取有效的措施予以纠正，以确保战略目标的实现。

战略控制之所以必要，是因为在战略执行过程中会出现由于个人认识和执行能力的局限性，个人目标与企业目标的不一致，以及战略计划制定不当或环境发展变化等导致战略无法继续执行或战略实施效果与预定战略目标相背离。

客户战略的控制包括三个方面：一是确定客户战略的评价指标体系；二是对实际执行效果的评估；三是将实际执行效果与评价标准相对照，检查二者的偏离程度。

（四）客户管理战略修正

通过将客户战略实际执行效果与评价标准相对照，如果存在偏差，则需要对客户管理战略进行修正。客户管理战略的修正视范围大小可以分为三类，其内容与程序见表1。

结论

客户战略管理是一个系统工程，包括客户管理理念、客户管理机制和客户管理技术三大子系统。正确的客户管理理念是客户战略管理的灵魂，有效的客户管理机制是客户战略管理的大脑指挥系统，先进的客户管理技术是客户战略管理的肌体，三者缺一不可。为保证各子系统能够协调一致，其管理过程必须遵循一定的规律和流程。

参考文献：

1.王方华主编.企业战略管理.复旦大学出版社，2005

2.迈克尔・a・希特（michael a・hitt），r・杜安・爱尔兰（r・duane ireland），罗伯特・e・霍斯基森（robert e?hoskisson）著.战略管理（第8版）.机械工业出版社，2009

安全管理战略规划篇8

一阵沉默，继而，与会者们起身鼓掌，欢呼：我要的就是这个。

而对于本书作者，前ge中国区副总裁许正经历过无数这样的时刻：“嘿，就是这个东西，我们终于找到了！”

然而，要做到如此，并不容易。

隔靴并不能搔痒

2008年，作者任职于ibm公司时，与同事一道为陕鼓集团制定战略规划。他们对自己的提案非常自信，相信陕鼓集团若能按照他们规划的路径执行下去，就一定能转型成功。但出乎意料的是，陕鼓集团董事长印建安并不买账。

尽管对提案不买账，印建安却邀请作者加入陕鼓集团，出任副总经理，负责企业的战略管理和战略转型。

有意思的是，作者加入陕鼓之后，跟印建安一样，对ibm提出的框架有了同样的犹豫。因为，他发现，他实际上并不了解这家企业，甚至都不了解这个行业，而此前做的提案和建议更多是理论推导以及对成功案例的演绎。

作者自诩为“屁股决定脑袋”，因而他决定推迟执行ibm提出的战略规划，以免“自食其果”。

战略脱离不了实际

不了解陕鼓集团，对这个行业也相对陌生。那，怎么办？

作者开始频繁走访客户，了解企业的产品、业务以及所在的行业，去寻找内在的知识、逻辑和产业发展的规律。了解越多，也就越会无知，而作者也深切地感受到了这一点。

在通过不断地了解、学习、探讨、质询、实验和求证之后，作者发现过去商学院里大而全的战略规划方法并不适用于陕鼓集团。要找到真正的战略，关键是了解企业内在的运营特质和行业的规律。而作者也发现越是完美复杂的理论或许就越不实用，重要的是回到事物的原点，对战略问题进行根本性的思考。

10个月之后，作者的想法日趋成熟和明朗，而在德国慕尼黑举办的业务会议上，受到探讨的启发，陕鼓集团的战略方向以及可能的业务划分在作者头脑中前所未有的清晰，当他迫不及待将初始的战略规划介绍给印建安时，印建安连连点头。

安全管理战略规划篇9

关键词：集团公司；计划预算管理；指挥棒

一、计划预算管理工作的总体要求

计划预算工作要在客观分析经济发展方向、政策趋势、市场走势、竞争压力等内外部环境因素的基础上，以行业先进水平为标杆制订预算目标、拟订经营举措，使计划预算工作成为指引集团和下属公司年度经营工作的指挥棒。

（一）要从长远发展角度，充分认识年度计划预算工作的重大意义

计划预算作为集团公司战略管控工具，是集团下属公司各项生产经营管理工作的指挥棒，是战略的分解和落实，又是战略的保障和引领。年度计划预算体现和落实了集团公司的战略思想和发展规划，对战略发展目标进行了年度分解，提供了实现方案，引导和保障了年度经营目标制订和实现。下属公司要从战略发展的高度重视年度计划预算工作，从公司长远发展的高度统筹安排和部署年度计划预算工作。

（二）按照国家五年战略思路统领计划预算工作，年度计划预算目标要确保发展规划目标的实现

集团公司计划预算工作要紧扣国家五年战略发展规划，下属公司计划预算的工作思路和组织安排，要用新的发展战略思路指导年度计划预算。年度计划预算作为发展规划目标的具体实施，要以战略发展统筹安排年度计划预算目标，将战略规划目标落到实处，年度计划预算目标的制定不能偏离和背离战略发展目标。下属公司年度经营目标、经营举措、管理手段要体现新的发展目标要求，将战略规划目标落实到年度和具体的经营管理工作中。

（三）要以行业先进水平为标杆，全面提升价值创造力和竞争力

下属公司要以集团公司新战略为统领，以价值创造和竞争力提升为导向，以行业先进水平为标杆，科学谋划各项经营举措，统筹协调各项资源，推进计划预算水平迈上新台阶，为集团公司实现战略目标奠定基础。集团及下属公司的计划预算工作应充分研究对照近年来行业先进水平，引进国内外先进的业绩评价指标，运用科学超前的管理理论来评价和指导经营管理工作。为战略规定和年度预算的实施提供具有引导性的、前瞻性的先进管理思想和手段保障。

（四）要做好计划预算组织和领导工作，高度重视宏观形势和市场环境的分析，提升计划预算工作的科学性、实效性和指导性

在做好新战略宣传和部署的同时，要深刻认识年度计划预算与发展战略相互依存、相互推进和相互保障的关系。要从理论高度总结以往计划预算工作的经验，把思想重视落实到行动中。同时随着下属公司组织结构的调整和发展变化，要进一步完善计划预算的组织保障体系，对现有计划预算的组织结构，编制流程和实施体系进行梳理，要成立专门的机构为计划预算的编制提供组织保障，下属公司"一把手"应牵头负责和组织计划预算工作，真正实现计划预算工作的全员性和全面性。

（五）要以确保公司项目目标实现为基础，落实各项生产经营计划

下属公司要对现有资源进行全面的分析、研究和总结的基础上，结合已确定的目标，严格按照目标落实年度经营计划，保证经营目标的实现。公司要以项目为主线，在已签订的目标责任书的基础上，开展资源分析和经营计划的安排。一方面要根据已签目标责任书实现情况，总结实施过程中存在的问题，及时调整和修正经营计划，落实项目的经营计划和经营目标；另一方面要在确保既定目标顺利实现的基础上，通过年度计划预算的编制，对项目计划和目标进行一次全面的分析和梳理，确保项目整体目标的实现。

二、计划预算管理工作具体要求

第一，高度重视计划预算工作，坚持全员参与的原则，成立计划预算领导小组，动员和组织公司各个职能部门共同参与、密切配合，公司经营、销售、生产等各业务部门都要根据各自职责和公司发展要求分别编制业务基础表格，形成摸底基础资料。

第二，资源盘查要求做到全面、真实，要客观、准确地进行预测，对于资源情况要求不少报、不漏报、严禁故意隐报、少报资源；要合理、谨慎地规划的生产建设进度、资源新增和销售进度，做到不冒进、不保守。

第三，公司要特别重视市场的分析、判断工作。要结合实际情况，对目前的发展形势做出深入的研究。应根据集团发展战略和自身发展目标，分析公司实际情况和市场形势，对资源获取、开发建设、生产经营做出初步规划。

三、计划预算管理工作具体步骤

第一步：集团布置计划预算工作

集团公司召开计划预算工作动员布置会，布置计划预算工作的总体安排及具体要求，并下发计划预算工作资源摸底阶段和预案编制阶段表格及编制要求。

第二步：下属公司根据集团总体部署，确定具体工作计划安排

下属公司要根据集团公司的统一部署，做好计划预算工作的各项组织工作。按照集团公司计划预算工作的相关要求，结合各自实际情况，进一步健全、完善计划预算组织管理体系，制订实施方案，落实责任，对计划预算工作做出详细安排和部署。

下属公司要对计划预算领导机构进行完善，要求成立专门的领导机构负责的计划预算工作。计划预算领导机构要求由下属公司总经理负责，主管计划及预算管理工作的副总经理具体牵头，成员由各个业务职能部门负责人及相关具体工作人员组成。

第三步：计划预算摸底、分析

下属公司要在当年各项经营指标实际完成的情况下，盘点、清查公司现有资源状况。认真分析建设进度、销售进度、生产经营等，对各项资源的数量、质量进行盘查、分析，抓紧时间切实解决资源中产权不清、管理不顺的问题，夯实家底，为规划的工作打下坚实的基础。

第四步：市场分析及研判

下属公司在摸清资源的同时，要开展宏观经济形势分析。下属公司要由主要负责人牵头，会同公司各相关业务部门，共同研究经济形势，分析市场特点，要全面分析研究国内经济发展趋势、政策导向，特别是要深入调研行业动态和市场走势，充分掌握市场竞争、产品销售、投资建设等方面的数据资料，并通过数据分析，初步判断掌握未来市场变化形势。

第五步：计划预算初步预测

要根据市场情况，组织经营、销售、生产建设等部门对公司整体资源的类型、数量和价值做出判断，对各类资源特点进行分析，以客观、真实地反映资源存量、资源分布、资源质量和资源潜力，明确资源在市场中的优劣势等，为制订经营规划做好决策分析工作。

第六步：计划预算资料上报

下属公司填报报表，对资源情况、生产建设情况、资金情况、土地储备情况以及主要经营目标情况进行反映。

第七步：摸底情况的综合分析

集团公司依据实地调研情况，结合下属公司上报的摸底资料，对下属公司资源情况汇总分析，对集团总量资源作出初步的判断。并就资源在数量及质量方面存在的问题和下属公司进行交流和沟通。

第八步：集团公司总体经营思路和经营目标

集团公司对下属公司上报的计划预算进行集中会审，分析和研究各项计划安排情况以及经营指标测算情况，平衡集团公司整体计划预算指标。集团公司根据整体经营计划和总体目标对下属公司上报的计划预算采取自上而下的方式进行分析、调整和落实。下属公司按照与集团公司共同商议的任务目标对计划预算预案进行调整平衡和修改。

安全管理战略规划篇10

关键词：低成本战略；标后预算；成本管理；作业成本法；集中远程结算

中国加入wto后，一个全面开放、互动的新市场正逐渐形成，公路施工企业面临着要同国际大公司同台竞争，许多世界上通行的法律法规、合同环境、市场竞争环境和国际惯例需要国内去认识、研究，对各种市场信息的了解、分析、有效传递和灵敏反映、对人力资本的获取和核心技术垄断是企业竞争的必要条件。国际承包商的介入，会使竞争已近白热化的公路建筑市场更加激烈。目前，国内各承包商之间新一轮的价格战，在业主“无标底”招标的政策导向下愈演愈烈，各承包商的报价紧紧相逼，有的甚至进行低价倾销。公路施工企业所面临的外部环境的不确定性前所未有，企业必须知变、应变和善变。谁首先预测到了市场潜在的风险、机会和挑战，谁就占了先机。在这种形势下，我局根据内部管理的需要，适时提出战略管理，策划并建立我局的战略管理体系。以战略的眼光系统分析我局所面临的外部环境和内部条件，制定我局的各项战略目标和第三次创业总方略。我局确定的战略管理体系由三个层次构成，即：企业总战略、实施性战略和职能战略。具体构成如下：

第一层次：为二公局总战略---即：第三次创业的战略总框架：由我局*4年印发的《第三次创业总思路策划》和每年局、处（控股公司）工作报告共同构成。第二层次为二公局实施战略：由零缺陷战略、低成本战略、价值链优化培育战略（即以职工经济实体培育为代表的操作层培育、建立战略性的大宗材料、主要设备分供商伙伴）、人才战略、技术先导战略、现场保市场战略等共同构成；第三层次为二公局职能战略（属于战术范畴）：由各业务职能管理体系的制度、办法、程序构成。

在我局战略管理体系构成中，零缺陷战略和低成本战略是企业生存和发展的两条生命线。这是因为，对于一个企业来讲，有两项最根本的任务和目标：一是生存，二是发展壮大。企业要生存，就必须有市场，重信誉，讲诚信，那么，工程质量和企业信誉是企业生存的生命线，所以，我们必须全面实施零缺陷战略；企业要发展壮大、要扩大生产规模，在目前公路建筑市场激烈竞争、低价中标的大的市场环境下，必须建立严格的成本管理和成本控制体系，降低各项生产消耗和成本费用，争取实现企业经营利润和价值的最大化，这是企业所追求的最高目标，是企业生存的根本目的。所以，我们全面实施低成本战略。

1什么是低成本战略

低成本战略，也叫成本领先战略。一般教科书给出的定义是指企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本。我局在策划“低成本战略管理体系”和起草我局《低成本战略实施纲要》时，没有机械的套用教科书的定义，而是结合了我局管理实践给出。我局界定的“低成本战略”是指运用精细管理的理念、思想、方法，以市场开发和项目成本管理为重点和难点，以企业全方位成本管理和成本控制为基础，以项目为重点建立文件化的成本管理体系，以提升经验效益即降低产品的制造成本为关键目标，重点突破，全面推动，滚动提升，推动企业规模效益升级。实施低成本战略的理论基石是规模效益和经验效益，前者是指单位产品成本随生产规模增大而下降，后者是指产品成本随积累产量增加而下降。低成本战略涉及企业全体员工，各个领域，涵盖企业的全部过程，并延伸至企业价值链上的战略伙伴和利益伙伴，形成一个完整的互为促动的体系。

2低成本战略管理体系

为了推进低成本战略的有效实施，我局制定并印发了《低成本战略实施纲要》，设立了“局低成本战略推进办公室”，《实施纲要》规定的低成本战略体系由阶段性战略目标、职能战略、项目文件化成本合同管理体系构成，详见图1。

2.1《低成本战略实施纲要》规划的阶段性战略目标共有四个：

2.1.1以创造业绩、申请多元承包资质为核心的规模扩张、规模经济目标：取得资质、获取承揽任务的信誉、业绩是“构建同心多元、纵向延伸、横向拓展经营架构”所必须的前提条件，我们计划用3-5年的时间申请隧道施工、养护、旧路改造、铁路、房地产开发、物业管理等资质，寻求与公路勘察设计、咨询单位、大专院校、国际承包商联合和协作，研究国际国内融资渠道，与银行、金融部门建立战略伙伴关系，寻求承接总承包（交钥匙工程）、项目管理（cm）承包、bot、bt项目的可能性和可行性。逐步开发进入国外工程承包市场。

2.1.2对企业价值链和处于价值链下游的以职工经济实体培育为代表的操作层、大宗材料、主要设备分供商进行有效的整和和优化，以培育我局战略伙伴和利益伙伴，提升我局的生产能力，确保企业的总成本最低；我们计划用2-3年的时间，通过组建培育和兼并整合社会施工队伍两种方式，培育、整合一支具有精良的通用设备和专业化施工能力的操作层队伍，通过建立有效的内部市场竞争机制，建立起我局有序的工程分包、大宗材料、大型设备的内部招投标制度。通过有效的竞争、洗牌、优胜劣汰，建立起一批能够与我局共进共退、荣辱与共、风险共担的分包商、分供商队伍，形成密切的合作战略伙伴和利益伙伴。对包括企业的价值链、供应商、渠道和顾客在内的企业价值链系统进行系统的整合，对企业的所做出的经济贡献是无可估量的。

2.1.3以工程预算口径与财务核算口径有效对接为核心内容的工程项目成本、合同管理体系建立。

2.1.4应达到的阶段性硬指标：包括技术装备率、年施工能力、产值利润率、合同履约率等。

2.2职能战略：是指企业中每一个业务职能管理系统为实现“低成本战略”目标所应该建立的管理体系、制度、方法和规范。我局的各业务职能管理体系见图2。

在图2所的业务职能管理体系中，我局已经按国际标准建立了规范的、文件化的质量、环保、职业健康安全三个管理体系，在其余的业务管理体系中，虽然也存在一个事实上的管理体系，但尚未形成规范的、文件化的管理体系。继质量、安全、环保三个管理体系建立认证后，以建立局、处（公司）、项目三级的文件化成本、合同管理为切入点，对图2所示的局、处管理层面的各业务职能管理体系进行系统的策划，在推进单项业务管理体系建立并有效运行的过程中，对项目管理层面处在价值链上的施工过程控制，材料、物资、设备采购系统工、料、消耗量控制系统以及项目的合同、计划（含预算）管理、工程技术、物资机械、质量安全、财务管理等管理体系系统的策划和整合。在这个过程中，企业定额、计价标准研究等基础管理工作全面铺开，至*7基本建立起由《企业定额》为核心的全局内部计价标准体系。

3．以项目为载体，抓成本合同精细管理

从点上和管理层面来分析，低成本战略是以市场开发和项目管理为精细管理突破的重点和难点，特别是项目的精细管理。项目是我局市场竞争的窗口，是我局多年来实施的以“现场保市场”营销策略的根本，是我局赖以生存、发展壮大的根本，所以，项目的成本精细管理应是实施和推进低成本战略、全面推进精细管理的切入点和主要矛盾。我局对项目的成本控制是从96年强制推行的标后预算制度开始的。通过近十年局、处（公司）、项目各级管理人员和全体职工的上下互动、循环往复、重点突破、持续改进，逐步形成了局（处、公司）和项目两个管理层面、两套管理体系有效运行的良性循环的局面。所谓两个层次、两套管理体系具体含义：一是指局、处（公司）管理层面建立的标后预算管理体系；二是指项目管理层面为了完成局、处（公司）承包经营合同约定的各项管理目标和成本控制目标建立的项目成本管理体系。下面分别简要介绍一下这两套管理体系的基本制度构成和原理、方法：

3.1局、处（公司）管理层面建立的标后预算管理体系

我局推行的标后预算制度至今经历了三个阶段：第一阶段为标后预算的静态管理阶段（1996-1998）这一阶段的主要特点是：标后预算、切块包干、零利润承包、施工全过程均不调整标后预算单价和总价。第二阶段为标后预算动态管理阶段（1998-*2）：这一阶段主要特点有二：一是标后预算不仅是一种计算项目预算成本和切块利润的技术方法，而且被拓展成为从标后预算编制、下达、项目成本目标预测、成本计划、成本过程控制、成本分析、成本考核与奖惩的系统的成本管理方法；二是在编制、下达、执行、考核标后预算各项经济指标和经营目标时，不能孤立、片面的就预算论预算，而应该全面考虑主合同、施工方案和施工工艺、施工组织、各项资源配备、市场行情等各种因素，特别是主合同条件和主合同的计价特点和有关变更索赔的规定。第三阶段为标后预算精细管理、单价承包、集中远程计量结算阶段（*3-至今）。这一阶段的主要特点是，根据公路施工合同大多为单价合同的特点，以制度的形式要求各单位对标后预算实行单价承包、年度考核予兑现、竣工考核总兑现，施工过程中及时核定因合同变更、市场风险、新增项目、测算失误等原因造成标后预算单价增减额。*4年又选定执行标后预算制度处于全局领先地位的三公司作为标后预算集中远程结算的试点单位。他们的具体做法可以简单的归纳为：由公司根据项目的合同文件、施工组织设计等实际情况核定标后预算单价，项目对标后预算实行标后预算单价承包，成本合同部根据标后预算单价和计量产值按月对公司所属的所有项目统一办理集中结算手续。各项目经理部每月将业主批复的清单支付月报表以电子邮件形式发给公司成本合同部门，同时，将中期支付证书以传真的形式传递到公司成本合同部，公司成本合同部通过对两者的金额进行核对、确认无误后，再由公司成本合同部根据下达的标后预算单价和计量工程量计算公司应收取的切块费用和项目经理部应得的预算成本，然后，由公司成本合同部将每个项目的计算结果以划拨汇总单的形式传递公司财务会计部，由公司财务会计部根据计算结果收取每个项目的切块费用。同时公司成本合同部将每个项目每期的产值划拨清单以电子邮件形式发给项目合同管理部门，同时，在产值划拨汇总单签字盖章手续完善后以传真的形式传递到项目经理部。项目在接到公司签批的产值划拨单后，再给其所属的分部（内部职工实体或外协队伍）进行分包工程得结算支付。

我局的标后预算制度经过近十年的运行，已经形成了系统的标后预算管理体系和操作性较强的实务。我局组织力量对标后预算管理进行了系统的分析、研究、整理，编写了近30万字的《公路施工企业标后预算管理理论与实务》，预计今年年底将由人民交通出版社出版。我局研究的标后预算管理体系由标后预算的技术方法体系、标后预算的经济指标体系、标后预算动态管理体系、标后预算考核兑现体系以及企业定价计价标准体系构成（详见图3）。标后预算的技术方法体系规定和描述了测算项目各项经济指标的技术手段、规则、程序和方法，主要用来计算项目的切块利润、预算总成本等经济指标，包括定额法、实测法、经验估算法以及内部市场定价法；标后预算动态管理体系规定了局、处（公司）对项目标后预算执行情况进行管理、监督、检查、指导的程序、方法，项目成本管理体系是标后预算的动态管理体系的支持和延续，项目经理部通过细划成本管理单元、加强成本过程控制，确保项目成本目标和标后预算核定的各项经济指标的全面实现；标后预算考核兑现体系是指局、处（公司）通过年度决算、标后预算的最终计算，对项目的经营成果和超额利润进行确认、对项目经理部完成标后预算核定的各项指标完成情况进行考核与奖励。计算标后预算价格的各种标准、依据、数据、定额等构成了企业的定价计价体系，企业的定价计价体系构成了标后预算管理体系的基础和支持系统。我局结合本局实际创建的项目标后预算、两层分离管理模式被中国企业家协会评定为第八届“中国企业新记录”。

3.2项目管理层面建立的项目成本管理体系

自推行标后预算制度以来，我们发现，项目的成本过程控制是实现标后预算各项经济指标的根本。如果，项目管理混乱，施工过程的各项成本失去控制，那么，标后预算做的再好，也是一纸空文。反之，如果项目建立了严格的成本控制体系，对成本、合同、质量、安全、进度等进行全方位的精细管理，那么，不但能够完成局、处（公司）下达的标后预算各项指标，还可以创造超额利润。所以，仅仅下达标后预算、以包代管是远远不够的。必须指导项目建立起由全员参与、按pdca循环机制运行的全面成本管理体系。

我局在项目管理层面建立的成本管理体系也经历了三个阶段。第一阶段：以项目细化和全面完成标后预算各项经济指标为目标，策划合同预算、工程技术、物资机械、现场管理、试验测量等工程技术经济管理体系，重点对施工组织设计、混合料配合比优化、质量成本控制、计量支付、变更索赔等方面，寻求降低各种生产消耗的方法途径。根据*2年局工作报告“要不断强化合同成本管理，对目标成本必须分解细化到各个环节，实施规范化程序和得力措施，确保层层落实。”的要求，我局主管部门选择了六处合安路路面01、02标项目为试点，结合各项目成本控制的经验，归纳总结出适合不同项目管理模式的标后预算分解细化、过程控制的流程和程序，在此基础上，制定并印发了《工程项目全面成本控制操作手册》；第二阶段：*3年以探求工程预算口径和财务核算口径有效对接为目标，在沿江路wx-21标、武黄路改建工程、重庆梁长路p标、武汉绕城路路面项目4标试点；经过一年的试点，我局在*3年11月在东盟公司沿江路wx-21标召开成本管理现场会，各单位主管成本合同工作的总经济师、成本、合同工程师和主管财务管理工作的总会计师、会计首次座在了一起，共同研究探讨如何建立项目成本管理体系、细化项目成本管理流程、为企业管理提供准确的会计核算信息的问题。同时，我们对4个试点项目的成功经验进行总结归纳，制定并印发《工程项目成本管理实施细则》。该《实施细则》和《控制手册》共同构成《项目成本精细管理指导意见书》；这一阶段，基本上搭建起了项目成本管理体系的基本架构，从理论上找到了工程预算与会计核算对口的途径和方法，但是，尚缺乏项目对实务的实践研究；第三阶段：这一阶段主要实现的目标是：引进作业成本法在项目试点，从思想观念、理论研究、实务操作上解决公路施工项目成本管理中长期存在工程预算口径和会计核算口径不统一、各类成本信息沟通渠道不畅及在传递过程中可能失真的问题。对项目的成本、合同管理体系进行系统策划，对项目的各项成本、费用以及各种生产消耗进行有效的过程监控，真正实现成本合同管理的全员、全过程、全方位。为了实现这一目标，*4年，我局选择了武汉绕城路项目经理部，作为作业成本法在公路施工项目的应用的试点单位，局还专门成立了主管成本合同的副局长和总会计师挂帅、局成本合同处牵头、项目经理部共同参加的试点研究小组。经过*4年一年的试点，创建了一套突破原有思维和方法的新的管理体系和管理方法，为其他项目提供了可资借鉴的范式。重点解决了以下的关键问题：

(1)、利用作业成本法系统地策划项目成本管理体系，将项目的成本预测、成本计划、成本过程控制、成本核算、成本分析、成本考核纳入了成本管理体系，了全员、全过程、全方位。

(2)、将成本的计划、管理、核算对象从行业通行的分项工程细分至工序，从分项工程—合同工程量清单细目---工序跨了三大步。项目合同成本部门根据实施性施工组织设计成本计划，财务部门根据成本计划对象设置会计核算帐户，实现了单人、单机、单种材料与成本计划的对口核算，解决了公路施工企业长期存在的工程预算口径和会计核算口径不统一、实际成本与计划成本无法对比的难点问题。

(3)、对成本管理流程、票据流程和票据格式进行了重新设计，以计算机局域网和用友财务网络软件为平台，传递各种成本数据和信息，改变了信息流、数据流的传输方式，提高了信息的传递速度，将原来的事后核算提前至成本过程控制阶段，项目经理和成本管理的相关部门通过各自的授权，每天都可以通过局域网掌握当天工、料、机的实际消耗数量和成本的有关数据，每月可以便捷地得出实际成本的核算结果，并与计划成本进行对比，真正做到了及时发现成本偏差、分析形成成本偏差原因、提出纠正措施并及时予以纠正；

(4)、在财务帐套的设置上将原来常见的三级帐户设置为精细的五级帐户，会计核算方式发生如下转变：

1）变原来五大费用的整体核算为单人、单机、单种材料核算；

2）变原来的部分统计核算为会计核算。

3）变原来单纯的金额式核算为数量金额式核算。

4）变原来的材料计划价核算为实际价核算。

5)、取得了“零缺陷”、“低成本”互为联动、互为支撑的效果。

4．全面建立企业的计价标准体系

企业的计价标准体系受国家宏观的计价标准影响，是国家的宏观计价标准的基础。我局的计价标准主要由下列文件构成：

4.1交通部颁布的《公路工程预算定额》、《公路工程概预算编制办法》、《公路工程机械台班费用定额》、《公路工程施工定额》、各省、市、地区补充定额、补充编制办法、《公路工程国内招标文件范本》、fidic合同条件等；主要作为编制投标预算、投标报价以及合同履行过程中变更索赔时单价和费用补偿计算的依据

4.2国家有关税收、劳动保障、职工福利、折旧计提、会计条例、会计制度等经济法规、政策、条例等；

4.3企业颁布的《标后预算定额》、《企业定额》、成本价估算指标、企业制定的劳动工资定额、企业《机械设备内部租赁单价》、分包工程指导价、动态管理的工程造价数据和资料等。

4.4标后预算编制办法、标后预算管理办法、企业定岗定员标准、工资及奖励标准、项目经理部临时设施及驻地建设标准、各项工资附加费和劳动保障金计提标准、周转材料摊销率（或次数）标准、机械设备及固定资产折旧年限标准等；

4.1、4.2所述的定价计价标准；4.3、4.4所述的定价计价标准主要用于测算企业的成本价和标后预算价格。

我局的计价定价标准已经初步形成，下一步的核心是建立与我局管理水平、技术能力相符的企业工程造价库和企业定额。我们计划按内部市场分包价、成本价和与工程量清单严格对口的人工工时、机械台时、材料消耗量统计三种方式建立并编制我局的《企业定额》和工程造价库。

5．从局总部开始，建立规范的合同成本管理体系